因人设事的中国式智慧

　　环境在变，所以现在看来不妥的业务配置，在多年前却有着充分的合理性。

　　现任神州数码董事会主席，老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道：“（通过分拆），联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的，而且是没有天花板的舞台。” 

　　“我们那会儿拆分,是我们这代人要选一代接班人,它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。

　　1988年，郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。

　　据说柳传志也面临过抉择：杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅于在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。

　　李勤说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎,其实我们受了党的多年教育,服从组织分配,合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做,所以我们把他们分开了,大家都前进,你弄到一起没准窝里斗。”

　　“杨元庆为主，郭为积极配合元庆，元庆好好待郭为。”柳传志如此设计，但最终失败。

　　联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC,另一个队伍是做分销代理,业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是,杨元庆与郭为都很优秀,同在联想集团内部难免“打架”,这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。

　　在拆分后,联想搞了个接班人的仪式,一人弄一把大旗,柳传志把大旗授给他们,“有一种很强的继承感。”

　　因人设事，柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是，旁观者都能看到的神州数码和联想集团的业务重叠难道柳传志看不到吗？非也。

　　有人就此将柳传志与 TCL的李东生比较，认为当年柳传志为了手下的杨元庆和郭为两人费尽心机，虽然柳传志多次在公开场合解释分拆的必要性，但是业界的普遍看法是柳传志不得不为两个人做出安排。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。柳传志作为中国第一批企业家的代表，良苦用心实在是不容易。

　　而李东生的举措则显然缺乏中国式智慧。因为业绩等等原因，李东生倚重的大将手机业务负责人万明坚、电工业务负责人温尚霖、海外业务负责人易春雨、电脑业务负责人杨伟强等各方诸侯都纷纷弃他而去。原因恰恰在于李东生没有因人设事。

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