柳式转身：中国企业家用资本超越权谋
悄然间，柳传志变了。
从那个在电视节目中争论把“金子当银子卖”的实业家，变成了在论坛宣讲“私募基金”的投资者。因人设事的中国式战术大师柳传志，变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。
业内人士分析到，若论私人情感，郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地摆布元庆、郭为，一直是柳传志的心头之重。首先不能厚此薄彼，其次要讲求平滑、平稳与均衡。此番神州数码股权让渡，亦可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。
8月9日，神州数码（0861.HK）公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，此番下来，郭为成为了神州数码的大股东。
“柳叶刀”割断历史纠葛
现供职于某私募股权基金的王先生，曾在国内另一家IT企业方正集团担当管理工作。他感慨道：“神州数码终于单飞了。”
王先生认为，从投资者的角度看，将一个公司拆分为业务有所交叉的两个公司，本身就是荒谬的。“联想控股用6年时间修正了这个妥协。”
2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。当时，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
按照当时分家协议，杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺，甚至订立了 “神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。
但同为各自领域的龙头企业，在刺刀见红的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后，神州数码甚至与国产品牌长城集团在PC领域展开全面合作。
虽然同是联想控股旗下的企业，但联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。显而易见，日后收购IBM PC的联想集团，顺理成章地获得了更多的眷顾。可以想见，神州数码的管理层难以放手一搏。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，公司主业不清，先天不良。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团不可同日而语。
主导三家收购基金的赛富基金的阎焱也认为，神州数码在香港股票市场的市值仍旧偏低，而未来中国IT服务市场仍具有广阔前景，如果此时进入神州数码，并进行相应的运作，公司价值仍有很大提升空间。
因人设事的中国式智慧
环境在变，所以现在看来不妥的业务配置，在多年前却有着充分的合理性。
现任神州数码董事会主席，老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道：“（通过分拆），联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的，而且是没有天花板的舞台。”
“我们那会儿拆分,是我们这代人要选一代接班人,它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。
1988年，郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。
据说柳传志也面临过抉择：杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅于在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
李勤说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎,其实我们受了党的多年教育,服从组织分配,合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做,所以我们把他们分开了,大家都前进,你弄到一起没准窝里斗。”
“杨元庆为主，郭为积极配合元庆，元庆好好待郭为。”柳传志如此设计，但最终失败。
联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC,另一个队伍是做分销代理,业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是,杨元庆与郭为都很优秀,同在联想集团内部难免“打架”,这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。
在拆分后,联想搞了个接班人的仪式,一人弄一把大旗,柳传志把大旗授给他们,“有一种很强的继承感。”
因人设事，柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是，旁观者都能看到的神州数码和联想集团的业务重叠难道柳传志看不到吗？非也。
有人就此将柳传志与 TCL的李东生比较，认为当年柳传志为了手下的杨元庆和郭为两人费尽心机，虽然柳传志多次在公开场合解释分拆的必要性，但是业界的普遍看法是柳传志不得不为两个人做出安排。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。柳传志作为中国第一批企业家的代表，良苦用心实在是不容易。
而李东生的举措则显然缺乏中国式智慧。因为业绩等等原因，李东生倚重的大将手机业务负责人万明坚、电工业务负责人温尚霖、海外业务负责人易春雨、电脑业务负责人杨伟强等各方诸侯都纷纷弃他而去。原因恰恰在于李东生没有因人设事。
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