柳传志的使命：传承与再造

　资本手段再造“联想系”

　　主持人：联想20年之时，你正式辞去联想集团董事局主席一职，转而将更多精力投注到联想控股。作为联想集团、神州数码大股东的联想控股，由此已经自觉自愿地进入到崭新的再造与重塑阶段，依凭的是资本力量。联想投资、融科智地、弘毅投资，是你3年来通过资本手腕着力打造的三家公司。当此之时，三家“新兴”子公司渐入收获期，同时也可能是问题的集中凸显期，比如住宅地产领域经验不足的融科智地在重庆实施外域发展时就遭遇了挫折。

　　柳传志：业务上的不足肯定还有。融科智地重庆项目上的教训，主要是因为经验不足带来的管理问题，总部的指令没有很好地在地方执行，总部缺乏得力的监督与控制。对此，我们有过多次专门会议自我思过、深刻反省。由商业地产转型到住宅地产，融科智地的步伐急躁了。

　　弘毅投资参与了多起国有企业改制，正是立足并得益于联想股份化改造的诸多突破与尝试，让我们积累了很多经验，有了更多感性而理性的体会。国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也会本着丰富企业一把手权利的原则，鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。

　　选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。以从事风险投资和并购投资的联想投资、弘毅投资为例，在退出方面的能力显得相对薄弱。在我看来，投资追求的无非是两样——价格实现和价值创造，这就要求我们对资本市场的把握要到位，他们共同的长处是对企业管理有着深刻领悟，但是选择被投企业的功力还有待提高。

　　主持人：退出机制的安排与设计是投资成败至为关键的一环，联想自身的企业文化非常成型也很强势。就我所知，不少被投企业对联想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，这似乎不利于你们日后的和谐退出。弘毅投资专事并购投资，积极参与国企改制改造，其中必然会搀杂很多“非技术因素”，投资管理、项目运作过程中如何平衡与属地政府的关系？

　　柳传志：投资是一种战略行为，我没想过去复制什么所谓的“联想模式”。我现在还兼着联想控股下面三家子公司的董事长职务，有组织架构支撑着我行使董事长权限。弘毅投资包装了江苏玻璃集团，以中国玻璃的名义登陆香港资本市场。像这样的国企改造实例，作为投资者出现的弘毅投资如何退出？不外乎两条路径：资本市场上变现，大股东变小，突出管理层持股；以控股方式收购接纳为“联想系”的直属公司。后一种可能性也存在，但会非常谨慎，除非总裁室研究认为这个产业符合联想的未来发展要求。得到地方政府全力支持，是介入国企改造的首要前提。需要特别说明的是，弘毅投资不可能运用特殊手段取悦地方政府，也绝不会轻贱国资。

　　柳传志之后，“联想大家庭”靠什么凝聚

　　主持人：你现在常说要把联想控股做成没有家族的“家族企业”，联想集团曾经一度提倡“亲情文化”，但是杨元庆后来特别强调亲情文化也要讲求刚性规则和实际绩效。

　　柳传志：没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人追求融入企业发展之中。元庆他们也曾经提过“狼性文化”，我不是很同意，在我看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。

　　用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。我的一个朋友兼同事，关系非常要好，早年经常蹬着自行车一起上下班谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。他也是联想最初的11人创业者之一，我们私人关系非常好，但后来在经营企业过程中，我觉得他没有真正以企业利益为重，先是降职后来他离开了联想。这件事情让我也比较难过，但是没办法，做企业就是这样，有时候必须强调原则的刚性。早年跟随我一起创业的一些老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后被迫离开。他们在联想发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。这些事情我没有干预，但心里确实不舒服。

　　主持人：如果把你比做“联想大家庭”的“家长”似无不妥，而且可以说“联想大家族”的聚合在极大程度上依赖于你的个人魅力与掌控力。假以时日，你退休之后，“联想大家庭”靠什么凝聚？

　　柳传志：“家族企业”的优点是主要领导非常有使命感，这是需要学习的。我退下去的保险机制已经完善得差不多了，“联想大家庭”的凝聚不成问题。因为，我做事的一贯原则是，大小事项舒缓有致，组织架构尽早落实。交接班不能急，要圆缓、徐徐地走。4年前以拐大弯的方式规避了所谓的交接班风险。在我还没有完全退休的时候，有合适的人员出面主持工作，代行一部分职能，有这样的阶段性过渡之后，再逐渐退下来。这是比较妥帖的人事交接与安排。

　　联想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我们有规定，只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码就有明文规定，每年盈利的35%用于分红，这已经成为一项长期坚持的制度。“联想大家庭”靠什么维系？资本的纽带，逐步到位、相对完善的股权激励措施；文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化；管理的纽带，比如作为联想集团、神州数码的大股东，联想控股要向他们派驻高管，完全能够做到。“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去，这是我在意的问题。

“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非我个人的魅力维系，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。我要批准一些事情，也要提交总裁室审定，这对我个人对企业都是一种制度规范与约束。

　联想国际化，艰难中的乐观期待

　　主持人：有一种分析认为，从你的用人经验看，不难看出强烈的“不安全感”，也就是说，绝不轻易去把握不确定的人和事，联想控股主要子公司的领军人物也都不愿冒太大风险。如何把握或者说战胜商业领域的“不确定性”？这或许应该是“联想系”的整体考验。

　　柳传志：代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力，联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。

　　对于不确定性，我是比较顾虑。人们常说，“联想系”的领军人物都有近似的气质与风格，务实、高效，不浮夸，但凡遭遇自身难以承受的风险，肯定不会轻举妄动。做任何事情前我们自身都有风险考量，做这样的事情值不值，我们能否承受失败的风险？到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。当并购的设想第一次提交总裁室讨论时，是被全盘否定的，几乎没有人赞成。当时我比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋，不是成就是败。二次讨论时，元庆他们的信心和决心感染了我，我感觉到他们还是有能力把跨国并购做成。

　　元庆也是一个做事很稳重的人，但遇到战略机会时他也会毫不犹豫地突进。什么是机会到了呢？早年我在西安上军校时，学过一个军事术语“四快一慢”，我经常讲给元庆他们听，值得我们这些经营企业的人借鉴。“四快”指向敌前进要快，抓住敌人后进行准备工作要快，突破后扩张战果要快，敌人溃退后追击要快。“一慢”指总攻发动时机要慢。慢的时间用以侦察地形敌情、布置兵力及火力，政治鼓动工作及内部休整。有经验的军事指挥官特别强调“一慢”的重要性，认为那是易被忽视的“盲点”。

　　元庆现在在美国的状态还不错，动力和压力都有。每个月，我会和元庆电话沟通两三次，每次都是针对具体问题相互商谈。元庆有自己的做事方法，不用我经常提醒，他本身已经做得不错了。每个月我还要和CEO阿梅里奥见一次面，从宏观角度详细恳谈。

　　主持人：去年年底，明基深刻反思并购西门子之败。当时李 耀总结了三点：至少要积聚3倍于并购金额的充裕现金；国际化人才储备要充沛；被并购公司要与母公司彻底切割干净。对比联想，虽然采取了空降方式，但人才储备依然不能满足高度国际化的现实需求。杨元庆他们正在进行以文化融合为目标的“鸡尾酒行动”，但依然面临很多挑战。在你看来，文化融合的艰难要经历多长时间？现在普遍认为，美国市场是关乎联想国际化最终成败的生死之地，但联想还没有找到好的办法拿下美国市场。国际化的考验在2007、2008年会更猛烈、更严峻。

　　柳传志：国际化人才储备怎么叫够？可能永远都不算够。坐等国际化人才储备充分了再去并购？不现实。我认为，整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力，即你有无能力在业务上真正“导引”被并购方。对中国企业来说，这尤其艰巨，因为纵使你再优秀，要想赢得对方尊重仍需时日。为什么我也敢于冒风险，同意这桩惊天并购？因为通过后期的深入接触，我感觉到，联想对于PC业务的认知与把握，完全可以主导局面。

　　美国市场的竞争空前激烈，注定是场艰苦卓绝的硬仗、恶仗，联想在那里的主要难题是销售打不开局面。我现在这么想，没必要一上来就找最硬的啃，没必要非在美国市场一味地死打硬拼。目前，联想在德国已经有所斩获，并在向法国市场推进，然后将在欧洲市场的局部经验移植到美国市场。只有中国市场、欧洲市场双双稳固，才可能稳住业绩，在投资者那里得到认可和承认，也让他们对联想国际化不再那么犹疑。

　　我这个人做事还是很执著的，只要是班子讨论定下的事情，不会轻易变更。对战略目标坚持追求、永不放弃。可能有些战略目标一时无法达成，但是绕个圈子换种方式，还是要达成。坦率地说，文化整合的难度相当大。我和元庆交流过，要学会在不失却原则的前提下胸怀大度；其次必须要有能力驾驭全盘，控制力不能软。元庆要把握两点：以妥协的精神柔化局面，以业务为主导把控全盘。从时间点上来说，联想国际化有大发展估计还要一两年时间。

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