李汉生：外企跳槽高管第一人创业以并购引路

　从职业经理人到创业者，李汉生坦言，过去的经历对事业的变化十分有用，“我不是一般的投资人，以前也卷起袖子自己做过。”

　　走过了在惠普的辉煌职业生涯，经历了在方正“入局出局”的无奈，当时被认为是中国最早由外资企业高管跳槽到国内公司任CEO的李汉生正在打造一个基于中国、技术领先、上规模的国际软件服务公司。

　　从职业经理人到创业者，李汉生坦言，过去的经历对事业的变化十分有用，“我不是一般的投资人，以前也卷起袖子自己做过。”

　　这让他在制定公司的战略，作出近10个收购决策，以及进行整合时游刃有余。

　　现在和勤已从2003年创立时的100多人规模迅速扩张到1500人。30%业务来自海外、拥有800个用户。

　　“三条腿”起步

　　2003年4月，SARS肆虐之时，李汉生租下一家酒店的套房作为办公室，迈出了创业的第一步。

　　6个月后，作为创业者首次公开露面的李汉生宣称，自己创办的和勤软件在5年内要成为国内商业智能（BI）市场老大。

　　经历过中国PC行业快速发展阶段的李汉生发现，PC时代正在过去，软件的技术和服务领域是未来一个重要的发展方向。

　　李汉生逐步理清了和勤的发展战略，在中国发展信息产业，重要的是发展基础软件；要成为一个国际软件公司，必须重点发展海外业务。

　　但风险也是显而易见的，而从一开始就专注基础软件，必然会面临规模小、没有产业支撑、利润微薄的瓶颈。

　　“贸、工、技”三线发展的战略随后被提出来。和勤开始三条腿走路，其业务模块包括IT服务与软件外包、软件产品与应用、基础软件。

　　选择这一模式，意味着和勤不能像一般的企业那样，开发几个产品，再到市场上慢慢进行推广，李汉生开始寻找合适的并购对象，上海华腾软件公司、成都大东网络安全公司、拓林思等先后进入他的视野。

　　关注海外市场

　　李汉生强调要做一个“国际软件公司”。他发现国内不少软件企业对海外市场缺乏足够的重视，也缺乏海外运作的经验，这使得他们难在海外市场有大的作为，在某种程度上制约了其规模化的扩张。

　　因此从创立的第一天开始，和勤就把海外业务作为自己的业务重点，和勤自主品牌的海外业务已经占到了业务总量的40%。

　　由于收购了一些国外公司，和勤的一些核心技术都脱胎于国际，这使得它在创立后的很短时期内就拥有了自有技术以及软件产品。

　　针对海外市场的拓展，充分借鉴了国外的优势，对本土人才的培养起到了很大的作用。

　　李汉生和他的团队敏锐地发现，在商业智能方面，国外市场仍有一些空间，和勤的商业智能解决方案被确定为其海外拓展的主要业务领域，李汉生又一次采取了“借船出海”的策略，商业智能解决方案提供商Viador进入和勤的视野。

　　这家已经在亏损之路上徘徊的企业被收入和勤旗下。很快其研发中心迁往中国，并陆续签下几个大单，成为其在海外拓展的主力军。

　　并购哲学

　　清晰的发展战略，让和勤选择了主要通过收购达到一定规模和核心能力的路径。

　　什么样的企业才能进入到和勤的目标名单里？和勤在收购的过程中遵循怎样的原则？

　　李汉生说，和勤不会收购那些创业型的企业，只有达到一定规模的企业才有机会成为和勤的收购对象。

　　举例来说，华腾、拓林思、大东分别经历了15年、8年、6年的发展历程，它们同时也已经拥有了自己的品牌，在业内的声誉和影响力已经建立起来。

　　“这些被收购的企业本身就是一些好的公司，和勤不太会收购已经在挣扎的公司。”李汉生说。

　　而认可和勤的战略和目标是双方达成收购意向的又一个重要指标。

　　“所有收购来的公司，和勤都是超过50％的控股。”李汉生特别强调控股比例的问题，“这让和勤成为一个整体的集团而非各个松散的公司。”

　　整合

　　2005年9月底，和勤下属企业共同搬迁到位于上海紫竹科学园区的和勤总部办公大楼。在给员工的信中，李汉生写道，这不是一次寻常的搬家，和勤各个公司将一起办公、统一管理，标志着公司间的资源整合和业务互动进入了新的阶段。

　　和勤的搬家行动，让公司的管理、办公、对外形象统一了起来，李汉生形容说，是既有自己的核心品牌，又有各自独立的品牌。

　　一个细节是，几个下属公司员工的名片右侧都印有和勤的“logo”，但公司原来的名称、网址甚至信箱的地址仍然没有更改。

　　李汉生强调，在现阶段，和勤要“充分尊重各个公司的个性”。这一点在财务管理上也充分体现出来。尽管整合后财务管理已经统一到和勤，但公司仍会根据各个公司的业务需求进行资金和资源的调配。

　　而李汉生本人也把自己定位为“非一般的投资人”，“我不是要指挥各个公司的总裁，不是要证明我是更好的总裁，而是要帮助他们做更好的总裁。”

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