珍惜每件小事 “草根”也能成英雄

 从一个好主意，到令人艳羡的巨额财富，对于有准备的人而言，并非天方夜谭。

    随着创业门槛的降低，社会分工日益细化，财富传说日益走向“草根化”，普通人也有成就梦想的机会。

    遇见节能博士，变成“节电狂人”

    被券商看好、正准备进行股份改造的禄智科技的董事长莫志禄，一天工作十几个小时，超级喜欢研究节电，被媒体誉为“节电狂人”。

    他的创富历程，其实很普通：一场饭局，从一位博士那里听来“节能”这个时尚名词，就开始执著地让技术和贸易产生化学反应，混合出一片“节能新世界”。短短四年时间，研读过MBA的莫志禄从一个年产值两三个亿的贸易商，成功转型为蒸蒸日上的高科技节能运营商。

    莫志禄认为，人本身是一架潜力无穷的智力机器，无论何时，力量就存在于我们每个人的内部，需要用一生的时间去开发，否则就会白白浪费造物主的苦心精巧设计。来听听他“发动自己”的故事吧。

    2002年，莫志禄的一位朋友从德国回来，带来一位做节能技术研究的博士，大家一起吃饭，在饭桌上，那位节能博士讲了很多节能故事，说外国节能很普遍，中国人还不很重视。莫志禄听了，很受启发。那一年，他用了一年时间去了解能源，了解节能市场。

    通过调研，莫志禄发现，能源的控制和节省，已经成为世界性课题，节能降耗，中国是重中之重。“中国能源的利用率仅为30%左右，电力更是吃紧，主要用电产品的单位耗电竟高出世界发达国家30%至41%，电力浪费现象严重。中国的节电市场基本是一张白纸。”

    看好了投资大方向，2003年，莫志禄毅然创办了北京禄智科技发展有限公司。当时，他与很多业内专家都深入探讨过节能技术，在中国，当时的节能技术尚不成熟，于是莫志禄决定先进口美国节能产品。2003年4月非典期间，莫志禄与美国商人签订了一份节能产品代理协议，代理他们的一个节电产品(USES)。产品进价是每台4500美元，由于价格昂贵，购买者投资回收期长(一般要3年)，产品卖得并不好。

    “其实，决定代理国外产品的同时，我就开始寻找国内合作生产者、创设民族品牌。2003年下半年，我与清华大学签订了正式的合作研发协议。清华大学治学严谨，科研队伍精干，他们研发的是世界最尖端的节电技术。”

    到2004年2月，禄智科技与清华合作研制的Logintel禄智节电保护装置投产。“节电率高达10%至30%，节能效果比美国同类产品好，但价格远远低于美国同类产品。这一拥有世界领先专利技术和高效节电保护效果的高科技产品的问世，表明中国的节能技术潜力巨大。”莫志禄骄傲地回忆往事。

    “如果你想做到更好，那么你需要与众不同的思考。”莫志禄内心有着强烈的自我力量暗示和前沿意识，每下一步棋，都要紧盯国际先进水准。“我在研究中发现，在美国，节电产品常常会以租赁的形式出现，也就是由制造商卖给经销商，然后由经销商租给用户。在经销商和用户之间，节能产品的货款由财务公司支付给经销商，保险公司为财务公司提供担保，用户将节省下来的能源成本根据协议的期限和归还比例，定期给付财务公司。这种方式能够激发出更多的客户进行节能改造，更有利于产品的销售，我决定采用这种销售模式。”

    通过这种类似分期付款的模式，用户既降低了购买风险，产品又可以大量上市。很快，这种模式成为禄智科技的营销利器。禄智节电保护装置第一年仅卖出去了300多台，第二年有1000多台禄智节电器出库，2005年前8个月就卖出4000台。“当时我们三个股东一起出资，投入了三四百万元。起初禄智节电产品只有一种产品两个型号，现在是五大系列100多种型号，2003年至2007年，公司产值每年都以二至三倍的速度增长”。

    “我坚持在服务中寻找新需求。产品售出后，我们会定期安排相应人员对产品运行情况进行回访并及时了解客户的最新需求，综合各方关心的问题和需求改进产品。因为产品都是据市场最新需求设计，销路自然没有问题。”

    今年4月18日禄智与清华大学战略合作签字仪式在清华大学召开，国家发改委、中国节能协会、清华大学相关领导见证了这一节能史上的重要时刻，与此同时一个国际领先的滤波综合节能新产品已经列入了禄智科技的投产计划。“中国节能行业是朝阳产业，刚刚起步，空间巨大。仅说路灯，每个城市都有2000万元的市场，北京一个五星级饭店就要安装几百万的设备。”莫志禄这样分析市场。

现在禄智科技面临新机遇。莫志禄透露，公司将借鉴国外节能项目的成功运营经验，成立节能服务集团，下设四个公司，让节能生产、服务和节能融资服务双轮驱动、齐头并进，向着国际节能服务商方向发展，争取三年企业成功上市，与中国节能行业的做大做强同步前行。

  “吃货”也能成大事

    被风险投资看好的饭统网，其CEO臧力的创业故事，听来，也仿佛邻家青年的一场弃文从商的尝试。

    39岁的臧力在职期间读了一个中欧工商管理学院的MBA，当时因为非典，同学们几个月没见面，非典过后，大家聚餐时都表示曾为吃饭场所费尽心机。臧力灵机一动，辞职下海，“伙同”朋友，做起了网络订餐生意。其决策的果敢，俨然一个新生代的“网络新青年”。

    臧力在网上给《经济参考报》记者讲述的故事，正是一个MBA如何把一个小企业变“大”的点点滴滴。

    “开始就是因为自己找不到适合的餐厅吃饭，于是四处找人打听，后来大家聚会中都谈到这个问题，需求就出来了，然后就想怎么去满足需求。”臧力对记者谈创业，也许因为和吃有关，感觉故事的开头有点像“空气”，普通得有些轻描淡写。

    “很多巧合造就了饭统网的传奇，”臧力回顾“历史”，“我们的创业源于非典后的饭局；网站的名字源于我夫人批评我们是‘饭桶’的一句戏谑之词；项目本身，就是我们在中欧的毕业设计策划案。课题小组有五个人，大家为这个项目费了一年的心力，我们找了很多创业的书籍，把创业过程中可能遇到的一些风险都考虑清楚了；我们创业后，中欧的老师和校友一直给予扶持，他们的很多活动和用餐，几乎都是通过我们定的，直接走了‘高端路线’……”

    “不过挑战仍旧很高啊。我觉得这几年最大的心得有三点：第一是如何对待人。用的员工也好、合作伙伴也罢，客户也成，大家思想不可能相同，一定要采取不同的方式方法，绝不能简单粗暴；第二是分享的精神。一切利益、成功、心理，都要分享才能成功；第三点是一定要看全局。要从消费者的角度考虑一切，客户满意了，生意才能成功，而不是自己决定一切。”

    回眸创业的一步步，臧力总结说：创业起步成功，其中还有重要一点，是开始就注重强调企业文化，不急于仿效大公司的制度化。“我们从开始就先强调：创业创新、团队合作、优质服务、乐观豁达、不断学习。创业就是要小、简单、反应快，切得准；创新就是不怕失败，为此也要乐观豁达；团队是我在内部管理里最强调的，我们不看重个人英雄主义，我们要的是团队前进；不断学习是做学习型组织的必然要求，我想作为网络公司，学习能力几乎决定成败。”

    当企业人多了、机构也庞杂了，企业的文化就要从开始的简单高效向适度规模管理变化。其中，臧力把最重要的文化转向了“顾客导向、业绩为本、执行第一”。“我觉得文化的转变，是我们走向成熟的一个标志，我们的企业转向脚踏实地的做客户、做收入、做执行能力，培养新人造就成长。”

    臧力认为，其实电子商务的核心还是商务，电子是个表现形式。“我们学的MBA是管理，是提高商务的效率。饭统网从创业至今，进行了三次管理升级：第一次是简单的营销管理，第二次是增加了知识管理，第三次是增加了标准化管理和渠道管理模式。”

    在臧力看来，很多小企业发展不起来，关键是对发展阶段中投入资金的方向不明了。因此收入提高后，藏力首先想到的是继续发展：改善工作环境，从原来比较狭小的商住两用房，换成标准的写字楼；提高工资待遇，让员工工资有普遍上涨，同时保持激励机制的作用，并拉开级别工资；改善设备，增加设备投资；增加文化投入和感情建设。

    如今，饭统网已经进入与资本整合的腾飞期。“公司正在跟风险投资谈合作，即将进入与资本深入合作，大规模开创市场的新时期。”

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