女性创业更倾向一或零——80后创业成功女性这么说
2017年12月14日 10:29
管理员110
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“女性”这个标签，如果真要说有什么特质的话，那么女性创业者的“灰度”会少一些，“更倾向于零或一、或者非黑即白的判断”。
事实上，她自己就是一个很“较真”的人。
在一次公开的论坛上，每日优鲜的创始人徐正在台上回忆他与吴海燕第一次碰面的情况，提到两人约在了星巴克，这本是一句寒暄之词，但吴海燕却马上很认真地纠正说“不是星巴克，是在华创的办公室”；之后徐正更正说，“那或许是我给你买了一杯星巴克带到了办公室”，吴海燕则再次纠正了这个说法，“我们第一次见面，你还不知道我会喝星巴克，所以你并没有带。”
熟悉她的人都知道这是典型的“吴海燕风格”。“客观严谨，就事论事。”华创资本的另一位管理合伙人陈锐说。
这也是她在内部经常强调的一点。在她看来，这也是一个职业投资人最重要的“修炼”，就是获取真实客观的信息，以及尽可能做不偏不倚的正确判断。
相比于很多VC机构的“一把手”，吴海燕依然频繁地去“一线”看项目，一年下来，数量至少有上千个——已经比2014、2015年的时候少了很多，她担心的是，如果不能直接与企业交流，接触到的只是团队拿回来的“二手信息”，那么这些信息是否足够客观？自己又如何跟团队做快速有效的讨论，做出正确的决策？
就像不久前的一个项目，在与一家企业的创始人详细交流之后，华创的投资团队出具了TS（投资意向书），但之后更深入的DD（尽职调查）却发现了问题：创始人当初提供的很多数据都没有找到实际的证据支撑，在这种情况下，当时深度参与这个项目的几个投资人很自然地就对创始人的诚信产生了质疑，倾向认为公司是故意欺骗。但吴海燕却没有轻易接受这个结论，她跟每个人聊过之后，又去了公司调查，同时咨询了外部第三方，最后把所有的信息都收集回来之后，特意选在华创的大例会上把这个项目拿出来讨论了一下——每个参与项目的人都谈了自己的发现和体会，然后说出自己的判断，最后到吴海燕的时候，她说，至少目前，虽然不能证明公司做到了所说的，但也不能证明公司是欺诈，如果没有明确证据，不要下“公司欺诈”的结论，更不能对外说，影响公司声誉。
这句话，她反反复复强调了好几遍。
“很多在行业内时间比较长的人都会不可避免地犯经验主义的错误，但海燕是不轻易做主观判断，一定要去多方求证核实。”陈锐说，华创内部也在不断“磨练”这样的理念，“他们说，我现在就比以前好多了，没那么‘主观’了。”
“敏锐而包容”
徐正问了吴海燕一个一直都想问的问题：在2016年那个时点，为什么华创做出和很多机构不一样的判断？
那是生鲜电商和资本都陷入集体反思的时候——很多早先成立的平台难以为继、关门大吉了，当时，每日优鲜的订单量和业务量相比其他平台并没有优势，还在持续对会员制、前置仓等方面进行大量的投入，很多投资机构都绕道而行；与此同时，华创资本也见了很多同类项目，但始终觉得模式有问题，见到徐正的时候，吴海燕一下抛出了二十几个关于公司运营的问题，前者用不同的数字对答如流，她发现，这些数字竟然全部都对得上。
“真正的价值不是来自于短期的销售流水和订单数，而是来自于看不见的地方，每日优鲜当时做的新基础设施的铺设是很艰苦的工作，但也是其真正的价值，这是华创当时认为它特别与众不同的地方。”吴海燕说。
在外界看来，华创资本很少追逐风口和爆款，但很多项目却最终能在竞争中脱颖而出——2013年华创投资的同盾科技，当时还很少有人能看得懂，现在已经完成了7000万美元的C轮融资；量化派创始人周灏回国创业，华创给了100万的天使投资，那个时候他的公司还没有创立，如今已经启动了赴美上市。
“一个投资机构不是撞大运，人云亦云，而是要有比别人更深入的独立判断和研究，这个是更重要的——对行业的理解力越深，才能看得准，赚长期的钱。”在接受《中国企业家》杂志记者采访的时候，唐宁表示。
唐宁是宜信的创始人和CEO，号称目前国内最大的金融科技公司之一的宜信，可以说是华创孵化出来的第一个项目，而唐宁的另一个身份则是华创资本的创始人，2006年华创资本成立的时候，吴海燕是在唐宁、曾锋之后的第三名员工。那个时候，华创就确立了新消费、新金融、新实业的方向，而这一定位一直延续至今。
也正因此，当IDG资本当初想覆盖更多企业服务、金融科技等领域的早期项目的时候，“第一时间想到了华创”。2013年IDG与华创联合成立了天使基金，IDG和华创是共同出资人，华创负责基金运行。2017年4月份华创发布的一个数据显示，四年中基金投资了近百个项目，超过三分之二在中国，其余在美国，其中量化派、同盾科技、铜板街等被投企业目前估值均已过10亿元人民币；基金整体的IRR（内部收益率）超过120%。
在IDG资本合伙人牛奎光口中，吴海燕是一个很值得信赖的投资人，铜板街和智齿科技等IDG投资的项目也都因缘于“华创—IDG天使基金”。“早期企业没有多少价值可以投，只能去创造。你能很明显地感受到海燕是那种能够与企业同舟共济的人。”
在华创内部，这被称之为“把手弄脏”的文化。
早在2006年华创成立之初，唐宁就要求把投资人直接“扔”到企业里面，因为这样才能真正发现早期企业在运作中的那些“门道”。当时很多人对此都不理解，但吴海燕却很愿意这样去做——参加初创企业的周会、季度管理会、例会；帮着公司做财务报表，财务模型、BP（商业计划书），帮公司招人，到全国考察收购兼并的对象；2008年，吴海燕干脆以CEO助理的身份到敦煌网工作了一年半，直到2010年才回到华创。
时至今日，华创依然延续着这样的传统。2014年加入华创之前，陈锐对VC的想象是“理所当然的甲方”——她之前见惯了很多做PE的朋友“拿钱投资”的高姿态，但华创的工作方式颠覆了她的预期，与投资机构相比，华创更像是一个孵化器，一些企业的创始人甚至最初就是在华创的办公室里办公的，那些投资人，更像是被投企业的合伙人，事无巨细地沉浸到企业日常事务的管理运作中。
在华创资本的合伙人队伍中很多都有过创业经历，负责天使投资的唐大牛更曾联合创立了多家公司。吴海燕说，这些经历也让他们可以从创业角度看事情，而不完全把焦点关注在风口上。“真正让一个创业公司从0到1成长起来的基石是——先做出一个有价值的公司，产生社会价值，财务价值也就是自然而然的了。”
当然也有硬币的另一面。
目前主导前沿科技领域投资的合伙人熊伟铭曾经也是创业者，他提到一篇刚刚读过的文章，里面说有过创业经历的投资人总觉得他们经历过的成功才是唯一的路径，所以他试图复制在“后来者”的身上，像一个“虎妈”教育自己的孩子一样——他觉得不少投资人有些时候确实如此。
尤其是在与企业的创始人产生分歧的时候，很多资本和创始人之间的罅隙也由此而生，在吴海燕看来，投资人这个时候就要有所克制，抓大放小。2014年，华创资本投资了餐饮SaaS软件公司——二维火，这家企业成立于2005年，无数次濒临倒闭，但创始人赵光军一门心思做产品，全然不理会天使投资人的“尽快做市场推广的建议”，甚至干脆把微信签名改成“别跟我提互联网思维”，不过当吴海燕向他提出类似的建议时，他却没有断然拒绝，提起前者，赵光军的评价是“敏锐而包容”。
“原则、法律制度层面只要不犯错误，如果只是事情判断的层面，我觉得不是什么大问题，不一样就试试呗。”吴海燕说，“第一投资人不一定都对，第二创始人毕竟在一线，如果事情不是那么关键或者致命，去试没关系，因为企业成长就跟孩子成长一样有一个过程，你不让他犯任何错误，他也就什么都学不到。”
就像ONE的例子。前一段时间，ONE的实验室团队解散，有评论说是因为资本的短视——太计较投入产出比。作为ONE的唯一外部投资机构，吴海燕则说事实并非如此，“这只是ONE下面的一个小的业务尝试，我们不会管到一个企业这么细的层面，因为这不会影响到ONE的整体运营，它现在已经有APP、微信公众号、广告、出版等媒体业务，是一个很成熟的体系。”不过事后她与ONE的创始人韩寒和实验室项目的负责人李海鹏都有过沟通，至少这件事让每一个人都能有所反思。
赚耐心的钱
资本和企业的诉求，很多情况下都会有出入。
“找投资人比找配偶还难。”一位初次与吴海燕见面的创始人抱怨道。来华创之前，她见过一些投资人，后者大多是从PE的角度，基于快速上市退出的逻辑给企业指出了一些方向，但却与她自己所想的“打磨产品”的构想大有出入。
吴海燕的想法与她一拍即合。“产品上还是要继续投入，否则现在就忙着去做服务的话，一单接着一单就会停不下来，产品研发成为成本中心，没有动力进行投入了。”经手过无数To B项目的吴海燕很清楚，这样的企业急不得。
在此之前，华创投资了一系列做企业软件和企业服务的公司：二维火、别样红、博卡、易订货、PingCAP、无讼等——从某种程度上来看，这些项目和华创资本有着比较一致的“风格”——低调潜行；与此同时，许多VC新贵则凭借“爆款”迅速走红了。
也曾有过蹭“流量”的机会，2016年9月，华创内部讨论过摩拜和ofo，从市场地位上看，这两家是最早最强的共享单车，但当时领投的金额很高，已经超过了华创的“射程”。所以内部最初计划，两家任意跟投一家，或者都投个几百万美金。但吴海燕却认为，把时间花在这个阶段的“跟投”上，不如花时间在自己的A轮领投项目上。所以最终华创没有成为“跟投大军”的一员，错过了这轮“浪潮”。
是追逐风口，争做风口浪尖的项目，还是稳扎稳打，挖掘行业深耕的机会？很多时候，这样的选择并不容易去做，尤其是在面临越来越多市场诱惑的时候。被称作硅谷创投教父的彼得·蒂尔在《从0到1》中就写到，竞竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
如今在各种风口频出，又变幻莫测的情况下，“机会”和“幻觉”更加难以分辨。比如共享概念一出，各个行业都掀发起了一阵共享“旋风”，很多资本迫不及待地一头扎进去，最后血本无归。
“现在的确有一些制造出来的机会，或者说为了创业而创业的机会，会对判断造成一定的困扰。”吴海燕说，“有些时候我也会问自己，没投共享单车，没投共享充电宝，是不是就落伍了？”
不过，吴海燕还是坚守自己的一套判断价值观。拿共享自行车和共享充电宝做对比，她认为前者带来了个人效率和社会效率的提升，就是有美感的，反之，共享充电宝虽然也是“共享”模式，但不简洁、不优美、不环保，本身充电宝就是一种过渡和需求过剩的产品，是要被取代的。
“不面向未来，做短期销售没有意义。我觉得可能都不好拿出来说这是华创投的公司。”吴海燕说。比如，在《中国企业家》记者采访当天，她刚刚见了一个在线教育项目的创始人，这个项目短期内做出了很大的流量，收入也不错，但她却认为产品逻辑依赖的是中国家长那种非理性的“焦虑感”——这样的理念不健康。
在浮躁而又急功近利的投资圈，华创资本很少有这种焦虑感。吴海燕本人也是如此，在熊伟铭看来，她就像华创整个团队的“中央处理器”：稳定输出，从不宕机。
这种文化根植于华创建立初期，当时，华创只是自有资金投资，所以没有那么迫切的要退出的冲动。“2003、2004年开始跟IDG合作，投资的一些项目起初几年都没看到什么回报。”唐宁强调，“投资不是吸引人的眼球，而是要克制诱惑，把核心逻辑想清楚了。去赚增值的钱、耐心的钱、有温度的钱。”
很多时候，华创都不是那个“第一个吃螃蟹的人”，他们更习惯“谋定而后动”。在熊伟铭看来，投资人分两种类型，一种紧跟市场，流行什么看什么，始终争取在最好的时点拿到最好的项目，从短期收益来看，或许这样更能抓住风口，但对于行业缺乏更深刻的认识，而华创属于另外一种，一旦决定要看哪个行业，会进行系统化的梳理。可能会错过几个项目，但一旦决定进入某一领域，就争取不漏过任何一个机会。
2014年，人工智能等相关领域已经成为资本的宠儿，那年年初，谷歌宣布以6.6亿美元收购英国的人工智能公司DeepMind，年底，刚刚成立一个月的商汤科技就获得了IDG的A轮融资，当时，熊伟铭尝试性地投资了一家名为智齿科技的公司，后者是一家用人工智能整合云呼叫中心、机器人客服、人工在线客服、工单系统的全客服平台。但直到2016年底的时候，华创才开始设立前沿科技小组。
“实际上，我们花了3年的时间去判断要不要做这件事。”熊伟铭说直到这两年硬件都慢慢成熟了，大环境慢慢完善了，科学家单飞创业也渐成趋势了，华创才决定成立一个专门的团队，包括主攻计算机科学领域的公元，聚焦生命科学领域的吴文涛，以及一位在美国硅谷的风险合伙人。此后，他们在不到一年的时间，一下子投出了包括景驰科技、深鉴科技、梅卡曼德、柏视医疗等近20个项目——还有一些在陆续“结账”中。
“任何一个VC都要追求高回报，一种方式可能来自于一两个超级牛的项目，另一个方式就是说没有几百亿美金的超级独角兽，但可能好几个十亿美金的。一个VC要在这两种之间进行平衡。”现在看起来，华创似乎更偏重于第二种风格。截至2017年8月，三年时间，华创资本没有太多“明星”项目，但却成绩不俗，某期基金累计分配金额与投资者本金之比已超过130%。
“华创这些年增长得很稳健，投资项目很少有失败的；当然，从另一方面来说，作为一个VC，失败率太低也可能是有问题的，”唐宁也在反思，“对于可能千年一爆的项目是不是可以更大胆一些？”
自我修正
过去的几年，唐宁已经不再介入华创的投资决策，不过还会经常就项目跟吴海燕进行交流。一次，他问怎么那么多项目别人都投了，华创没投呢？“你说哪个项目吧？”吴海燕直接回答。唐宁开始说了五个名字，后者紧接着就把五个项目所有的情况说了出来：在什么阶段见了他们的哪个人，做了什么事情，后来怎么样了。唐宁听完立刻说“那我知道了”。
这样就事论事，直接简单的沟通模式，也一以贯之在华创的管理日常中。
以前是在大会讨论的时候，吴海燕会直接点名指出每一个项目的问题，不管是自己的，还是团队的；团队里面其他的人也会给她提意见，上次她收到陈锐的意见是“更好的时间管理，例如内部会议尽量不再迟到了”；2017年，他们把这一套流程搬到了IT系统上，所有与投资相关的信息都要进系统，每个人都可以随时讨论发言——提高决策速度，也可以回过头看当时做的决策到底是怎么样的，谁推动的最后的决策，那个人是不是一贯做出正确的选择，错误的决策又错在哪里。
共享单车的机会错失，在内部就经过了这样的一个复盘。如果不想后期跟投，如何在更早的时候认识并了解那些有潜力的创始人呢？比如在戴威做实习生、王晓峰还在Uber的时候就能认识、理解他们的想法？——由此形成的一套“方法论”在前沿科技的一些投资中已经得到验证，比如华创在10月份投资的深鉴科技，四位创始人都毕业于清华电子系，而早在此之前，华创的团队已经把1996级到2011级清华电子系每一届的创业者都摸底得一清二楚了。
诸如此类的“方法论”在华创十年的投资历史中在不断地累积。在唐宁看来，如今的华创无疑更成熟了：投资逻辑更严谨、团队管理也更有章法了。
但核心的东西依然没有变。2014年陈锐刚刚加入华创的时候，华创刚刚开始对外进行资金募集，到现在已经是第七期了，管理的人民币基金和美元基金加起来超过50亿元，不过，在她看来，团队文化跟三年前、甚至十年前都没有什么变化。
最开始，有过十多年投行经历的陈锐很不适应，第一年进入的时候，她与吴海燕两个人基本上处于磨合期，就一些问题经常会爆发激烈的争执，根本在于两种不同的文化冲突：在德银、工银国际这些成熟的大平台磨练出来的陈锐强调标准化、系统化，希望事情能够按部就班，不喜欢偏离计划；而吴海燕自始至终的工作则是一直与不确定性为伍，所以当遇到事情变化的时候，陈锐的第一反应常常是“怎么又变了呢？”而吴海燕则第一时间会去想“变化是怎么产生的，应该怎么调整”。到现在，陈锐也慢慢对这种“不确定”的状态习以为常了。
在内部，华创将此称之为初创企业的文化——不断去自我修正。吴海燕本人就是一个学习能力很强的人，她多年的好朋友、700Bike的创始人张向东在邮件回复《中国企业家》记者的时候就提到，“她多次给我发文字记录，写自己读书或遇见聪明人的心得，大段大段的整理出来。一个已经有如此成就的人，时常可以这样做，你觉得她会是一个什么样的人？”
这也是让陈锐很佩服的一点，吴海燕在与别人意见不一致的时候，她都会去问清楚对方的逻辑，如果在以后的事情中被证实有效的话，那么她就会自动修复自己的“判断体系”，下一次碰到类似的事情再也不会犯同样的错误。
如果说，这样的特质一部分来自于当年“导师”唐宁的“感染”，那么这些年，吴海燕又将此影响进一步扩散到了华创的团队中，熊伟铭也提到，“她和唐宁非常连贯的工作关系，合作造就了今天华创的价值观和工作方式，这些东西这几年也都自然地被同事慢慢加工或者放大、继续感染新的人。”
也正是这一点，让唐宁觉得特别放心。宜信在做母基金的过程中，他就见识了各种各样的VC机构，发现其中一些存在严重的“一个老大”的问题，他把这个称之为“1+0”的结构。“这样的VC未来可能很难传承，”唐宁说文化认同是一个VC保持长线生命力至关重要的一点，“股权投资是一场长跑，尤其是VC，是要带着企业家一起长跑。”
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