中国企业应该向谁学习：摘掉理论光环-1

“企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。”

　　企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。我们万不要因为读了几本管理巨著，就认为“站得高，看得远了”，就可以不尊重事实了。

所谓“六西格玛管理”……

当一个外国企业告诉你，它生产的手机实行的是6西格玛管理，也就是说生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？你首先感到的很可能是震撼!然后自惭形秽！紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的效果，使多少中国企业的老板丧失了竞争的勇气。

事情真是这样吗？

当我使用的某跨国公司一款手机出了故障时，我在这个品牌手机的维修站居然看到排着20多人的长队！后来我做了大量调查才发觉，几乎他们每一个维修点，里面在等待维修的人，都不少于20人。也就是说，每天同时等待维修的该品牌手机，至少是几倍于百万分之三点四。为了进一步确认他们的缺陷率指标，我询问了在这个企业工作的一些高层管理人员，这些朋友都笑而不答。

跨国企业远没有拥有我们想象中那样的高品质，不少宣传都会有大量的水分，这是他们品牌营销的重要组成部分。

所谓“品牌寡头”论

中国企业家和管理人在运作中往往被一些企业运作理论所误导，其中之一就是：“每一个行业竞争到最后的结果，只能存活三个左右的品牌”。

有些规模相对小的企业由于坚信“品牌寡头论”，导致本来做得不错却信心不足，总认为自己实力弱，没办法在竞争中最终成为三五个品牌中的一员。于是不敢竞争，甚至主动或胆怯地将自己几十年内辛苦培植出来的品牌拱手相让，被外国企业无情地埋葬。这在饮料、日化、感光胶片等行业表现得尤为突出。

然而，在中国市场长达数年的“洗牌”的运动中，不少行业的小品牌并没有被洗掉，相反不少小品牌却越长越大。因为，“一个行业竞争的最后结果是只能存活三五个品牌”的推断只是基于欧美一个国家的市场而言的。而中国的一个省就相当于欧美的一个国家，比如：一个河南省的人口就相当于三个法国。

中国人口之众、地区发展水平差异之大、消费特点差异之大，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美一国的一个行业最后最多可存活三五个品牌，那么在整个中国的一个行业，最少可存活几十个品牌！

而且中国经济的市场化只有短短的十多年时间。在具有全世界人口1/4的国家，完成这么大规模的全方位转型，至少要持续数十年的时间。整个中国的发展尚未定型，少数几个品牌怎么可能就为一个行业定型呢？

所谓“体系制胜”论

中国企业家要想带领自己的队伍在竞争中取胜，必须树立在企业中无可争议的领袖地位，这是在全世界成功的国家和成功企业中都被证明了的基本前提。然而，大量的西方书籍都告诉你所谓体系的重要性，所谓流程的重要性，所谓企业家靠体系和流程支撑的说法，甚至有些书籍告诉你必须弱化企业家的作用。

真的是这样吗？

如果环顾古今中外的成功事实，你就会发现那些说法不过是不切实际的幻想。美国实力增加最快的时期是仰仗当时在任的几位伟大总统：罗斯福、里根等。南斯拉夫前期之所以得到全世界的尊重，归功于铁托先生。同样，美国通用几十年的高速增长得益于韦尔奇，松下公司的成长松下幸之助功不可没！

体系、制度从未在关键时刻起过作用。即使在英美这些法制的国家，他们仍然受总统个人所左右。比如：布什和布莱尔掀起的阿富汗战争、伊拉克战争。

一个国家需要领袖，需要有一个核心。

这就是一头狮子领着一群羊的效应：整群羊都会变成狮子。没有任何体系能比军队更严谨，但没有优秀将领的指挥，这些体系毫无作用。为什么一个组织需要领袖呢？这是人类文化本质特点所决定的。

人类的任何组织是以人为中心的，而非以体系为中心。凡是有组织的地方，无论组织大或小都必须以人为中心，作为他们共同行动的精神力量。

所以中国的企业家要勇敢树立在企业中的领袖地位，充分发挥你的个人作用。

当然，也不要将个人领袖崇拜演变成个人盲目崇拜，真理向前跨半步就是谬误。

所谓“高速危险”论

如果把运作企业比作运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是“方阵”布局，将所有人排成一个方阵队伍，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度。这一定是规模很大的企业采取的运作方式。

而中国企业大都采用的是“大旗”模式。先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“冲啊！”，结果队伍中的所有人就以极快的速度冲向目标。这种运做方式强调的是指挥者个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中队伍难免出现散乱。

其实出现一定的队伍混乱，没关系，只要队伍中的所有队员朝一个方向冲就行了。再乱也是朝同一个方向的乱，也是有利于目标的达成的。

比如：跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，首先对一个产品的推出，会一而再，再而三地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很长时间。

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