张瑞敏：海尔在打信息化革命的战斗-2

　　第一次请咨询公司进海尔

　　“我们请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题，并成功实施了解决方案的公司；另一方面是双方交叉在一起联合推进”

　　胡泳：1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？

　　张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。

　　另外，企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。

　　现在过来帮我们的，都是一些在这方面有实践经验的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。

　　同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。

　　胡泳：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑？

　　张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”， 因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。

　　信息化是产销协同

　　“现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁”

　　胡泳：您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变？

　　张瑞敏：最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大，基本是不联系的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统，非常具体来说，就是产销协同。

　　企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体都围着它做这件事，目标是非常明确的：我在多长时间必须做到，在多长时间内提供给用户，这个系统是非常清晰的。

　　另外，企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，这是非常危险的。

　　所以，与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去只是信息化的补丁。

　　胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢？因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。

　　张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产正常运行还受不了，所以1000天是在逐步地推进。

　　近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。

　　而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说：加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。

　　当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。

　　被颠覆的管理观念

　　“现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的，现在管理就是管理流程”

　　胡泳：对于再造，有没有一个相对完善的衡量方法？因为你没有衡量、没有评估，很难把这个工作做好了。

　　张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000～2500个流程，其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说，所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

　　其次，所有领导都不是下命令的，而是来管理方向的，关键是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型里面，领导首先是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，又靠执行，当然靠具体的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。

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