大企业的活力剂该怎么打？-1

如何保持大企业的活力

“不成长，则消失”，这是一位金融界的朋友对目前“成熟企业”面临的压力日益加大的状况的描述。之所以称之为“成熟企业”，是因为这些公司通常资本雄厚，员工众多，但在经济波动的年份里却很难进行调整并展示竞争力。成熟企业和新创公司及小企业不同。由于组织结构过于复杂，成熟企业一般都会变得过于官僚化，需要花上数年时间来修正以前制订规章过程中犯下的错误。多数成熟企业的下属机构、雇员以及企业股东的最大期望都是实现企业的增长，持续性地创造价值。但是，这种官僚化的机制却经常会使下属机构与雇员的所作所为与他们及股东的初衷背道而驰。

一家著名的出版企业丢掉了一张金额巨大的大学课本长期印刷订单，仅仅是因为他们拒绝通过空运将这些课本在学期开始前及时送达。这家出版企业内部有规定，为节约成本，书籍发货时不得空运。一家大型的跨国电信公司由于技术问题被迫召回有瑕疵的手机，但拒绝为客户提供另一部代用手机，原因是公司的手机供应商只此一家。因此，尽管消费者购买了这家电信公司的手机服务，仍必须等上数周才能重新拿到技术改善过的原款手机。很容易想象，在这个事件后，这家电信公司失去了许多长期客户。以上两个事件都是官僚化的规章制度惹的祸。这些制度起草之初可能是为了改善物流流程，节约成本，但实际效果却导致了业务损失，减少了价值创造。

新创企业的企业家们当听到这样的故事时，总是叹息摇头。对于新创企业的企业家和小企业主，每一单生意都意味着现金流，对企业生存和成长至关重要。但大企业的经理们却总是过于关注程序上的正确。但是，这些经理们越是守则，效果却越糟。不论是赢利性企业，还是非赢利性机构，它们的最终目标都是为企业、员工，乃至社会大众创造价值。但随着企业组织的日益复杂，经理们有时会淡忘了这些最基本的企业家精神和企业目标。

那这些大型的成熟企业应该如何才能在企业规模变大、结构变复杂（有时甚至过于复杂）的同时保持反应敏捷，勇于进取，快速决策，从而适应并胜出市场竞争呢？换句话说，它们如何才能避免变成缓慢笨重的骆驼，而是总像龙一样灵活机敏呢？

过去十年中，我研究了许多大型企业对这对矛盾的处理办法。一部分企业成功了，但也有一部分失败了。它们通常着重处理这对矛盾中的一面，或者是在其中取折中之道。一部分企业通过发现、培养更多的擅长于辨识并抓住新商机的企业内、外部优秀管理人员来解决这对矛盾。这些管理人员多数具有强烈的创新精神，不怕担风险，有时甚至不惜打破企业规章以创造更多的企业价值。

以雀巢公司为例，它们从外部聘请了一位创新精神十足的高级管理人员，使以往停滞不前的Nespresso咖啡业务部门进入了快速成长轨道。这位高级管理人员的行事方式当然不是雀巢的风格，但他所取得的业绩却是雀巢希望看到的。IBM、西门子、3M 和国际数据集团（IDG）也延揽了一些这样的人才。但要使这个策略获得成功，企业就必须有意识地发展、支持这样的人才，否则就无法保证这种对付官僚化的策略能够长期执行下去。

另一种途径是建立一个制度化的结构和工作流程，以确保企业成长过程中不失创新和开拓的精神。但这样的结构若要在创新、开拓精神不足的企业中获得成功，就需要得到最高管理层的认可与支持。

施乐以往对自己的许多创新，如电脑鼠标、模糊逻辑和电脑操作系统，没有进行很好的专利保护。更糟的是，他们还将这些创新放到展会上去。微软公司的职员会不动声色地走过，“取走”这些施乐的创新成果用于微软的价值增长。为了防止这样的泄密事件再度发生，施乐从母公司中分拆出一个叫施乐新企业（XNE）的部门，专注于利用施乐自身开发的创新技术拓展新业务。这个部门取得了数次很大的成功，但它总是与施乐的企业规章格格不入，最终在创立三年后被关闭。

相反，宝洁、英特尔和IBM在处理这对矛盾时非常成功，使自己的公司变得像龙一样机敏。它们不仅任命了富于开创精神的管理者，还创建了革新性的组织结构和工作流程，使企业创新之火长明不熄。当时，宝洁的一次内部分析显示：此前50多年来宝洁一直能够创造出销售额达到1亿美元的产品，但这种能力已经消失了。公司过于关注品牌管理和成本控制，同时却失去了宝洁成功的秘诀——以研发和创新为导向的企业文化。而且公司太过于关注部门性的品牌管理，使新技术无法在全公司范围内得到普遍应用。其后，公司高级管理层创立了一个名为企业新项目（Corporate New Ventures）的新部门。这个部门的职责就是巡视全公司各个业务部门，发掘出有前景的新技术并在全公司内分享，以找出下一个销售额达1亿美元的新产品。这一措施取得了很好的效果，并使寻找创新技术的范围扩展到了宝洁企业外部。这个部门现在采用的业务创新建议有50%来自企业外部。全球所有人都可以登陆宝洁的直接联络网站，阐述他们的创意。如果这个创意被接纳，创意提出者将可以成为宝洁全球创新者与企业家网络中的一员。

大型企业需要组织化，否则就是一片混乱。在目前的财务法规监管下，尤其是在美国，若不创建多层次的官僚体系，就很可能会遭致政府监管机构的质疑。这样的复杂机构，有些是不可避免的，但也有相当部分是企业根本不需要的。大企业的官僚体系和规章制度比实际需要更复杂得多，而这妨碍了创新和冒险精神，逐渐窒息了开拓性思维。但这些精神和思维却是它们目前能处于行业领先地位的重要动力。GE开创的“减法（work out）”项目或许是其他大公司应该学习的。GE意识到多层次的官僚体系和监管机制会妨碍开拓精神，使企业无法迅速应对市场变化。因此他们决定系统化地审视所有的企业行为，削减掉那些不必要的、有损价值增长的工作程序。GE的持续成功证实了他们能够像龙一样灵活机敏。

总而言之，企业在增加新的政策和工作流程前不仅需要深思熟虑，还要认真思考目前的哪些规章制度实际上是在妨碍创新。此外，他们还需要发展新的人才、企业结构和工作流程，以实现持续性的创新。有时这些进程可能是秘密进行的。欧洲金融服务集团——富通的一位经理给了我一张不同寻常的名片，名片上写着“搜寻企业家”。富通的CEO给了他一笔预算，让他在公司的不同部门巡访，寻找愿意尝试新的有趣的事情的人。他会给这个人一小笔种子基金来实现其商业创意，但他不能告诉那个人他到底有多少预算。这位经理自己控制着预算，连公司财务总监也无权过问。

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