你的企业惰性-2

重新配置资源是着眼于企业的长期战略：在头三年，那些资源重新配置程度更高的企业，通常其股东回报反而会少于那些资源配置稳定不变的企业。这一现象的原因之一可以归结为投资者的风险规避，他们开始时对企业资本转移持谨慎态度，但随后一旦回报成为现实，他们将认同这一做法的价值。企业目标并非每年都做剧烈改变，而是服务于一个清晰的企业战略，从中期到长期逐年进行资源的重新配置。这无疑为新投资的回报提供了一段酝酿时期，从开拓新的业务到最大化该业务潜力，其间资本有效地转移和重新配置。

资源分配要避免出现掷骰子模型

为何如此多的企业会逐年保持相同的资源配置水平，因而对公司整体战略造成不利影响？理由有很多，当然，有时坚持之前的资源分配方案是明智的，尤其是在没有出现可行的重新分配的机会，或者资源转移成本过高的时候。例如对于资本密集型行业，公司在长期项目上必须提前至少五年分配各项资源，只留有很少的可随时支配的资本。

然而，对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，而这一惯性的产生有诸多原因。我们这里主要关注认知偏见和公司政治两点，这一惯性的作用着实强大——因此克服惯性对于制定有效的企业战略至关重要。

·认知偏见

偏见，例如标的锁定和损失规避，它们深深植根于人类大脑，并已经被行为经济学家进行过深入研究。这种偏见是造成企业中惯性的主要原因，而正是这一惯性阻碍了积极的资源转移和重新分配。所谓标的锁定是指倾向于使用数字（甚至不相关的）作为企业未来决策的标的。打个比方，这就像法官在一次模拟的量刑决定前被要求先掷一对骰子，尽管法官不承认，但事实上他此后的决定将受到之前掷骰子结果的影响。

在一家企业，去年的预算分配方案往往成为今年规划过程中一个已准备好的、显著而合理的标的。最近，我们因为与几组高管共同参与一次商业游戏而更加确信这一点。这场游戏要求参与者在一家虚构企业的不同业务间分配资本预算，同时游戏规定相关市场的增长速度和回报预期对于所有参与者是相同的。其中一半小组还被告知了前一年资本分配的方案细节。结果，那些没有去年预算方案的都以优化市场增长和回报前景为目标进行了资源分配。另外一半小组则更贴近于去年的分配模式，与未来的回报预期鲜有关联。这一游戏还有一个前提，即企业是虚构的，没有人会面临现实的风险。

而在现实中，标的锁定会被损失规避所加强：通常损失给我们带来的痛苦两倍于等量的盈利给我们带来的快乐。这便降低了企业冒险的愿望，同时也让管理者因害怕损失而不愿意放弃资源。

·公司政治

企业中惯性的第二大来源是公司政治。通常，在企业高管和他所属部门或业务单元之间存在紧密的利益同盟关系。在某种意义上，高管为下属部门吸引资本投入的能力将显著影响其个人的公信力。因此，事实上高管们在为公司内部资源分配默默竞争，那些比去年获取更少资本投入的将被视为弱势。极端来看，各业务部门的决策者认为他们在为自己的“团队”争取资源，而不会从企业整体利益出发，这无疑给资源再分配带来巨大挑战。即使对某个部门的资源削减对公司整体是有利的，有野心的领导者也很可能不会轻易同意这一调整。
去除企业身上的惰性

我们的研究表明，虽然一家企业完全避开这些陷阱是不可能的。但我们认为，如采取下列步骤可极大改善一家企业的资源分配情况，并提高其与企业战略的相关性。这些步骤不仅适用于资金分配，也包括其它稀缺资源，如人力资本、研发经费和营销投入的分配，所有这些措施都受到企业惯性的制约。以下四点可以帮助我们做得更好。

1 建立企业目标组合

当决定资源分配议程时，有必要先在脑海中建立一个目标组合。但大多数企业出于情有可原的理由却拒绝这么做：首先这需要许多确定而具体的措辞来描述计划中的组合变化，而非含糊不清的条款；其次如果现实的商业环境被证明与预期不同，则目标又要做相应调整。

但就我们的经验而言，一个目标组合不能是盲目的或者机械的，而是超越了一般战略口号（例如“巩固亚洲市场”或者“继续从产品转向服务”）的强大驱动力。识别与你的企业相适宜的商机，将有助于确定企业如何具体分配资金、人才和其它资源。

设定目标只是开始，随着时间推移，企业还需要及时实践和调整目标。例如，谷歌的季报主要通过三个问题反映、检验所有核心产品和技术领域的业绩：每一部门过去90天做了什么，以及未来90天预计将做什么？中期财务状况如何？其战略定位如何？为了削弱公司政治的影响，谷歌确保以一种更灵活的方式分配资源，而不是根据不同的业务部门。

评估企业再分配资源后相对于同行的业绩表现，也能有助于其设定目标。比如从1990年至2009年，美国霍尼韦尔公司从现有的业务领域转向航空航天、空调和控制装置，并因此重新分配了公司内部25%的资本。霍尼韦尔的竞争对手美国丹纳赫集团，自1990年代经营类似的业务，在霍尼韦尔转型的同时该企业也重新配置了内部66%的资源。两家企业都获得了超过行业平均水平的资本回报—霍尼韦尔的股东回报率是14%，丹纳赫是25%。当然，我们并不是在暗示企业都要采取这样一种心理定势，即“转变越多越好，如果我的竞争对手在进行较大的资源再分配，我也应该这么做”。但是在同类企业中资源分配水平的不同确能显示出企业管理的差异——同时显现出不同的战略洞察力。

2 使用所有可得的资源再分配工具

宽泛地谈资源分配可能过分简化高管们面临的选择。事实上，资源分配包括四种基本方式：播种、培育、修剪、收获。“播种”指进入一个新的业务领域，或者通过收购，或者进行原始投资。“培育”指通过追加投资加强已有的业务。“修剪”指从已有的业务中撤离资源，或者将每年的资本拨出一部分给其它业务分支，或者将该业务的一部分资产出售。最后，“收获”指出售与企业整体发展目标不相容的整个业务分支。

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