看中国五矿国际并购之路-1

中国五矿集团是一家具有60年历史的国有企业，2000年以来，五矿实施新的发展战略，聚焦主业，优化配置力量，完善运作机制，经营业绩实现了持续快速的增长。

　　战略转型和价值倍增贯穿了五矿集团过往十年的发展历程。在国内，五矿不断收购多家资源及冶炼加工企业，成为金属矿产资源领域的龙头；国际上，五矿通过成功收购澳大利亚OZ、加拿大ANVIL等公司，积累了丰富的海外业务经验，成为央企国际化的佼佼者。特别是经过几次成功的海外并购，令其对于“走出去”获得海外优势资源自信十足，战略方向日益明确，形成核心业务和协同多元化业务并重发展的格局。

　　收购OZ树立业界典范

　　2000年，五矿开始实业化的战略转型，自此五矿的海外战略基本每年都有大动作。2004年五矿准备收购加拿大诺兰达矿业公司，虽然最终未果，却获得了操作大型跨国并购的勇气和经验，也操练了团队、组织。

　　在五矿的一系列海外并购中，最为引人注目的是2009年收购澳大利亚第三大矿业企业——OZ矿业公司。OZ公司是世界第二大锌生产商和重要的铜、铅、金、银生产商，在澳证交所挂牌上市公司。OZ公司拥有较为完整的矿业资产组合，包括运营资产、建设项目、可研项目、高级勘探项目以及初级勘探项目。2008年，OZ矿业产量包括铜84604吨、锌738410吨、铅98391吨、金5.33吨、银320.95吨、镍2069吨，公司成为当时国际资本争夺的焦点。

　　OZ矿业于2008年下半年陷入债务危机，并于11月29日起在澳证交所停牌，公开寻求融资和出售解决方案。中国五矿集相关职能部门及五矿有色金属有限公司立即组成专门工作组，积极开展收购相关的各项工作，内外部专业团队既包括专业中介公司，还包括来自五矿集团内部管理人员与业务人员。

　　从上图可以看出五矿收购OZ的进程并非一帆风顺。五矿虽然有雄厚的实力和足够的前期准备，但是其中国央企的身份，很容易引起海外对市场活动背后“政治意图”的警惕。这已是央企在海外并购中需要重点注意的方面。五矿的及时反应、灵活应对也成为本次收购成功的关键。

　　新成立的MMG公司通过业务层面、管理层面、企业文化，以及资本层面的整合，迅速摆脱困境，重振国际行业地位，实现了并购双方互利共赢，为当地税收、就业和社区建设作出贡献，成为中澳企业投资合作的成功典范。在此之后，五矿又成功完成ANVIL矿业公司等收购项目。

　　并购重组带动国际化发展

　　谈到五矿的国际化进程，根本的驱动因素归纳为两点，一是战略转型的驱动，二是追求价值倍增的驱动。

　　首先看战略转型。

　　从2005年开始，五矿提出“五年再造新五矿”，明确了以贸易为基础、以资源为依托，打造国际领先跨国金属矿业集团的战略目标。

　　五矿底子薄、积累少，没有初始基本积累，要转型就要把每一分钱用到刀刃上。2000年以前，五矿是贸易性公司，最早是纯进出口公司，属于轻型资产，利润、资本的积累慢、实力弱。2000年前后公司转变了多元分散投资的思路，聚焦主业，优化配置力量，完善运作机制，内涵增长与外延扩张并重。日常的业务开展、投资决策都要求以既定的产业发展战略为出发点，形成公司内部思想共识。

　　五矿战略转型的主要思路是：向产业的两头延伸。一头是下游的销售，另一头是中游的加工冶炼和上游的资源勘查、开发，致力于打造成为中国最具优势的有色金属资源商、中国最大的铁矿资源供应商、中国最大的钢铁产品流通服务商。立足于所擅长的产业领域，五矿选择干了几十年的五金矿产品作为突破口。在过去10年，五矿坚定地推进这种转型，不仅仅停留在贸易角色上，而是向产业集团方向全面发展。

　　第二个驱动因素，就是价值倍增。

　　五矿实现价值增长通过内生增长、并购重组和资本运营三种途径来实现，三者相辅相成。通过并购重组，实现其所控制资本的成倍增长，资本增长又可通过企业经营和资本运营实现大额的销售收入和大幅的资本增值。五矿从2000年没有一吨矿、不产一吨钢的贸易企业，在并购重组中充分利用资产、营运、财务等六大杠杆的放大效应，快速实现了资本的价值倍增。

　　五矿转型于传统贸易企业，转型之初实业资产较少，内生增长难以满足发展的需求，资本运营也不具备资产基础条件，只有通过并购重组，才可实现价值的快速增长。五矿将这种资本放大效用形象地称之为资本魔方。通过重组运作，五矿净资产规模扩大20倍。资本结构不断改善，负债率逐年降低，财务风险得到了控制。

　　国际化发展需要专业的资本运作

　　五矿将这些年的国际资本运作以及海外并购的经验总结为二十个字：战略导向、量力而行、顺势而为、专业运作、持续整合。

　　五矿的国际化发展是按照商业原则，动态的、良性循环的过程，资本运作建立在专业化体系与流程上。这些体系包括：组织体系、制度体系、流程体系、决策标准、专业团队、责任体系、知识管理。分解下来，所有重大运作项目都要从这些角度一一定量分析，并要保证全流程各方面工作相对能够扎实，律师、会计师、评估师等的专业意见也必不可少，重大海外并购项目都有财务顾问和国际投行的参与。

　　五矿的国际化发展也给其他相关企业一些启示。

　　首先，优质资产是成功运作的前提，并购的对象一定要是优质资产，别买一个“包袱”。在专业团队的基础上，依赖于行业经验和专家团队的支撑，对目标公司的资产和财务、法律以及所面临的机会成本详细调查评估，认准优质资产项目。

　　其次，要周密策划，循序渐进地做好工作准备。这也体现在组织结构上，好的想法需要运转得力的组织来实现。在国际资本市场上，不可能简单地把所有工作交给中介团队或者投行做，必须统筹协调，把握重点。同时，大多数央企缺乏国际经验，因此要循序渐进地进行并购活动，避免大规模并购给企业带来沉重资金压力，也不易引起母国的法律和政治障碍。

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