郭台铭怒斥夏普：你们日本人花太久做决定-2

夏普患上了典型的“日本病”。不仅是夏普，索尼、松下、NEC、三洋、奥林巴斯等等众多日本企业都是严重的“日本病”患者。

这种“日本病”的本质是什么？其实就是由“逃避责任”这个日本民族最大的弱点发展而来的公司组织结构僵硬化、保守化和内向化。“病症”的直接结果就是公司日趋衰弱，最终倒闭。作为一个在北京从事与日中商务往来相关工作3年的日本人，我可以断言，如今为数众多的日本企业已身患严重的“日本病”。

比如某日本公司内部提出了一项新产品策划。该产品的研发部门制作了“策划书”，同时描绘出一幅畅销的宏伟蓝图。

但是，当“策划书”传到其他部门之后，这种新产品将会面临几十甚至上百条指责，最终没有得到任何部门的支持。原因很简单：对于公司内部各部门的负责人来说，最为重要的事情并不是如何将新产品推向市场并提高营业额，而是在新产品销售状况不好时，如何避免承担责任，让自己的仕途不受影响。

由于全公司都采取了“逃避责任”的做法，很多绝佳的新产品策划都被打入“冷宫”。同时，在这种“不良模式”循环往复的过程中，新产品研发部门的工作人员也渐渐失去热情和斗志，从而导致新产品策划的数量锐减。尽管如此，全公司依旧不思悔改、我行我素。

在早川德次总裁去世之后，夏普之所以制定了“专攻液晶产品”的经营方针，说到底也是因为这种“逃避责任”的消极做法规避研发液晶产品之外的产品所带来的风险。在消费周期如此短暂的21世纪，拒绝不断推陈出新的生产商被市场淘汰只是时间早晚的问题。我们可以说夏普这位“日本病患者”完全是自己选择了一条死路，并且还执拗地一路向前奔跑。

一位夏普的骨干干部透露：“去年夏天，夏普做出了内部预测按照当时的发展趋势，公司2011年年度决算将出现前所未有的3000亿日元（约合人民币240亿元）的庞大赤字。预测结果一出，公司高层召开多次"紧急应对会议"。但是没有人愿意为公司的经营现状负责。在一次又一次本该为商讨如何扭亏为盈而召开的"紧急会议"上，确定的仅仅是下次的会议日程而已。”

郭台铭发家小史

到了今年3月，病入膏肓的夏普迎来了“救世主”鸿海精密集团董事长郭台铭。经过双方协商，鸿海出资669亿日元（约合人民币53亿元）收购夏普9.9%的股权。

鸿海精密集团是一家典型的中国式企业，也就是说在经营管理方面，基本上由郭董事长全权操控，并下达最终决策。除此之外，在“避虚就实”、“数字（利益）大于一切”的理念引导下，郭台铭用不到40年的时间成功地构筑了鸿海帝国，包括42万员工的深圳富士康公司在内，在全世界拥有96万员工，2011年年销售额高达人民币7400亿元。

1950年，郭台铭生于中国台湾的一个贫寒的家庭。1966年进入台湾“中国海事专科学校”学习。1971年毕业后，进入当时台湾前三大船务公司的复兴航运工作。之后，由于黑白电视逐渐进入台湾市场，郭台铭于1974年在台北成立鸿海塑料企业有限公司，专门生产电视机转换频道时所需的旋钮和按钮等零部件。在创业之初，公司仅有15名员工。

郭台铭的公司能够有长足发展，在很大程度上得益于对日本技术的引进。1977年，郭台铭从日本购回了崭新的精密机械。之后，又以“大量生产高品质低价格产品”的经营方式，作为日本和美国企业的产品零件供货商而逐渐发展壮大起来。在长期的合作中，郭台铭对日本所拥有的世界最尖端技术了然于胸，所以当得知夏普陷入经营危机的时候，他当机立断决定收购夏普的技术。

今年3月，鸿海与夏普正式开始交涉，但在半年之后的今天，双方仍未取得实质性进展。“夏普得的"日本病"竟然这么严重！”对于夏普的优柔寡断，郭台铭董事长虽然怒不可遏，却也束手无策。

中日技术合作的最佳时机

一旦和患上了“日本病”的日本企业合作，我相信无论哪家中国公司的领导都会像郭台铭董事长那样生气。

假设一家中国公司向某日本公司提出了一项对双方都有利的合作项目。该日本公司在中国北京或者上海的现地法人在收到中国公司的合作意向后，立即向日本总公司的国际部汇报。这时，国际部会要求现地法人提交一份长达几百页的“策划书”。现地法人光是完成这份“策划书”就要花上几个月的时间。

然后，经过现地法人和总公司各部门之间半年多的“交涉”，这份“策划书”终于出现在每月一度的总公司董事会上。可是，所有董事都不会关注这份策划书是否完美，而是从“如何利用这份策划为自己谋利”的角度出发进行“探讨”。如果某位董事认为实施这份计划可以为公司盈利却没有给自己带来好处，或者自己在公司内竞争对手得到的好处更多，那么他就会毫不犹豫地反对，然后提出一些需要延后决定的理由，最终使得策划被驳回或者被迫“改日再议”。

估计没有哪位中国公司的“老板”会耐着性子等待这么长时间。无论中国公司多少次向日方询问结果，对方的回答都只有一个“尚在研究中”。所以，面对着濒临破产却仍在漫长“研究中”的夏普，郭台铭董事长愤怒地离场实属情理之中。

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