十年LinkedIn之路：创业是一种修行 水到渠成-1
作为一家商业社交网站，LinkedIn显得低调而沉稳。与Facebook以广泛社交为目标，被各种分享、聚会、礼物以及“动他（她）一下” 等好玩的程序渲染的繁华相比，LinkedIn有着商业范儿的严肃简约，只要一些根本的联络和互动功用。但也正是这种专注的定位和扎实的开展道路，让 LinkedIn最终成为世界上最大的专业网站之一，更在招聘范畴独占鳌头。截至2010年年底，LinkedIn已具有9000万注册用户，这些用户分 布在200多个国度和地域，其中每月均匀活泼用户占到72%，每天产生4万条招聘信息。 在这个偏执狂才干生存的时期，专注的 LinkedIn为本人创始了招聘效劳、营销效劳、付费用户这三种稳定增长的收入渠道。2007年到2010年的近三年中，LinkedIn的线下收入实 现了从47%到86%的增长。2009年开端更是到达了均匀每季18%的增幅，这为LinkedIn初次IPO铺平了道路。 创业是一种修行 2002年，“连环”创业家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创立了LinkedIn，他如今担任公司董事会主席。此外，这位活泼的创业投资者还曾经为60多家硅谷新创企业提供过咨询和资金，其中包括Facebook。 光阴倒转到1993年，当美国在线公司（AOL）开端用送软盘来吸收人们上网的时分，霍夫曼认识到互联网革新曾经开端了。当时霍夫曼曾经从斯坦福大学拿 到符号系统学的学士学位，正在牛津大学攻读哲学硕士。斯坦福的学习让他理解了软件，而牛津的学习让他认识到本人应该更宽广地接触人们的生活。他发现，软件 能够完成和千百万人交流沟通的目的，于是决议创立一家软件公司。 但当他去向VC求助的时分。他们问他：“你做过软件吗？你要我们为你的公司投上百万美圆的资金，你应该做过这个吧？”当霍夫曼答复“没有”的时分，他们让他“先去找份工作”。 于是霍夫曼到了苹果公司，在那里开端了本人的职业生活。在苹果公司他学会了“创业需求知晓的一切事情”，首先就是软件开发。分开苹果之后，他加盟富士通公司担任产品管理和商务工作。 1997年，在富士通工作的霍夫曼看到在线市场开端升温，便辞去了富士通的工作。一个月后，他创立了本人的第一家公司“Socialnet”（社交 网），主要提供在线约会、寻觅高尔夫球友、寻觅室友等方面的效劳。这家公司很快取得了VC的关注并得到了资金，但Socialnet最终还是由于推行不力 而未到达足够的用户范围，寻求与报纸结盟的战略也未能奏效。 当霍夫曼在做Socialnet的时分，他在斯坦福的好友彼得·泰尔 （Peter Thiel）创建了一个小范围的对冲基金，与好友麦克斯·莱夫金（Max Levchin）一同创立了在线支付效劳公司PayPal。当霍夫曼把准备放弃Socialnet重新创始别的事业的时分，泰尔约请他加盟PayPal： “来和我们一同干。我们如今坐在火药桶上!火箭马上就要发射升空了!” 于是霍夫曼到PayPal做了执行副总裁，担任业务拓展。由于PayPal跨范畴创新的特性，霍夫曼被迫去招募金融、监管、互联网、支付等等各个方面的专家，将这些分散在不同范畴的信息聚集到一同所构成的新的才能，这让他看到这个世界的革新所在。 渠成，水自到 当PayPal卖给eBay之后，霍夫曼认定职业效劳范畴是他下一步开展的目的。他用本人从PayPal赚到的钱支持LinkedIn初期的开展。自有资金让他防止了来自银行的压力。 霍夫曼置信，经济衰退期是创业的好机遇。虽然此时很难招募资本，但假如一旦资金到位就意味着具有了他人难以企及的优势。2002年的秋天是互联网的冬天，面向消费者的网站一个个倒下，不过这也给了LinkedIn展现共同魅力的时机。 霍夫曼和他的创业同伴深信，在媒体喧哗的年代，爆炸的信息很难带给人们真正所需。人们更愿意从本人认识的人那里取得有用的信息，而不愿与冰冷的机器打交 道。而互联网令这种人际交流愈加便利。职场人士在工作数年之后，实践上都具有本人的社交网络，但这种网络却因疏于交流而无法发挥最大的价值。这就是 LinkedIn瞄准的商业时机。 LinkedIn最初的开展成心放缓了脚步，由创业团队的13个人约请到112人参与网站测试。 LinkedIn面临的第一个应战就是如何到达百万用户。只要用户数到达这个量级，才干让信息搜索和共享的价值得到表现。接下来的一年，LinkedIn 都在优化网站，寻求“病毒”式的用户增长。霍夫曼置信当用户到达百万量级之后，就能够构思商业形式。 2005年，LinkedIn肯定了三大收入形式，即招聘效劳、营销效劳和付费用户。付费用户具有更多的交流和搜索特权。最初，LinkedIn并没有思索展开广告业务。但网站优质的用户群让广告成了“渠成，水自到”的美事。 生长之痛 2006年的夏天，霍夫曼看到了公司面临的两个严重问题。一个是扩展范围的需求，另一个是公司架构中各个产品小组需求从单一任务向多任务转型。此前，LinkedIn的产品小组员工，分别从事搜索、平台、通讯录等工作，他们要同时做这些工作。 这意味着需求引进新的管理者。LinkedIn约请到了丹·纳耶（Dan Nye）担任公司CEO，霍夫曼自抓应战最大的产品开发。一年多以后，LinkedIn侥幸地约请到了前谷歌高管迪普·尼沙尔（Deep Nishar）接替了霍夫曼担任产品工作，霍夫曼得以抽身出任CEO，丹·纳耶于是分开了公司。后来，2009年6月，霍夫曼又把CEO的接力棒传送给了 雅虎前高管杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。 |
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