得力助手频失，紫荆城唯郭独守-2

换句话说，仍然主要依靠旧将打天下、依靠海量代工赚取微薄利润的富士康，子事业群的战略决策模式并未因为程天纵、杜家滨等精英职业经理人的加盟而有所改变，重大决策仍然是郭台铭一人拍板。

同时，因为10多个子事业群的业务边界并非完全清晰，不同子事业群之间常常会有业务重叠，还有为了利用部分子事业群闲置产能、将另一子事业群订单进行转包的现象存在，不同事业群之间人员流动、内部结算、业务流程等管理问题频出。

“郭台铭更多还是在打‘中国牌’，熟谙中国地方政府为了GDP和税收、出口等政绩指标，可以给富士康提供很多优惠政策，把企业当成自己的女儿，谁给的嫁妆多就把闺女嫁给谁，为了发展难免有诸多不规范的操作。但对于职业经理人来说，保持员工团队的较高稳定性，提升其熟练技能，加大研发投入，进行合理、科学的激励和考核等，规避政策风险，往往是最为看重的管理经验。”前述知情人士表示，这是双方理念不同的根本原因。

“基于此，为了企业发展，很难说郭台铭对还是职业经理人对，但富士康老臣们更像‘野蛮人’，而程天纵们来到富士康之前理念早已形成，很难彻底把自己从一个‘规范人’转换到富士康需要的模式下，最终友好分手似乎不可避免。”该知情人士进一步分析称。

接班隐忧

双方“友好分手”的后果就是，富士康依然故我，沿着其旧有的发展方式继续前行，而郭台铭本来寄望的规范管理再次落空，同时，富士康的未来谁能接盘，更成为迷雾。

熟悉富士康的业内人士，曾将郭台铭旗下高管分为四类：戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等创业老臣，戴丰树、程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企加盟高管，简宜彬、钟依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的“空降兵”。

郭台铭的用人术也颇具“威权”特征。由于各子事业群内部业务界限不清，相互杀价的现象经常出现，且每隔几年，郭台铭就会进行一次内部组织的架构调整，以保持富士康的竞争力，各事业群高管的轮调也不时发生，因此，大权在握的郭台铭无须担心自己在公司内部的影响力，其在公司内部“一言堂”、外部“放大炮”的场面成为常态。

但对于内部高管来说，“坐过山车”的滋味并不好受。

以蒋浩良为例。马来西亚人蒋浩良原为苹果公司高管，2001年加入富士康，并曾一度主掌为富士康带来主要营业利润、生产苹果产品的IDPBG事业群。但2009年7月，苹果iPhone4样机在产品推出前丢失，且造成富士康员工——大学生孙丹勇跳楼身亡，令苹果公司大为光火。苹果的巨大压力之下，蒋浩良不得不承担责任，自IDPBG离职。

郭台铭熟知蒋浩良的能力，让蒋负责TMSBG（天马事业群），主营三网合一产品。但由于业务发展阶段所限，天马事业群的盘子并不大。2011年底，杜家滨离职后，郭台铭一度希望蒋浩良接手飞虎乐购业务，但蒋浩良熟悉两个月之后，仍然回归TMSBG，数番起落。

富士康内部人士透露，在程天纵离职后，公司内部一负责苹果业务的事业群老总亦有离职流言传出。

不难发现，老臣子即将同郭台铭一样，站岗到班；外企加盟高管难于适应，离职率高；内部新秀、被并购吸收的“空降兵”资历尚浅，富士康的接班难题实在不易破解。

郭台铭不得不面对的是，与富士康迁往四川，当地政府减免税收、帮助招工等完全不同，2011年9月底，路透社曾援引巴西政府消息报道称，富士康原计划120亿美元在巴西设厂生产iPad，但由于与巴西政府的赋税优惠谈判陷入胶着，又面临缺乏劳工与技术等难题，计划搁浅后前景未明。

保持原有，还是继续向前，郭台铭确实走到了不得不需要做出选择的十字路口。

对此，截至本报发稿，富士康未给出官方回应
 

相关阅读：

探秘职业经理人为什么容易创业失败？