那些看不见的竞争力-2

德邦物流今天在物流行业的竞争地位也与他们的人才竞争战略息息相关。在发展初期，德邦即制订了内部培养为主的人才战略。从2005年起，德邦物流开始做大规模的校园招聘，目前公司的本科大学生已经有4300多人，大专以上的3800多人，占员工总数的一半；在德邦董事长崔维星看来，德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑；招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才。正是这种人才竞争思维所带来的大批高素质人员储备支持了德邦物流迅速而持续的发展，使德邦物流在劳动力密集型的物流行业建立了居高临下的人才竞争优势。

在知识密集型行业，人才市场竞争战略的重要性更是不言而喻。面对行业内互挖人才墙角的风气，腾讯却更加青睐培养大学生人才，它制订了一套针对大学生的培养体系，为了提前获得符合腾讯发展需求的大学生，腾讯和一些高校建立了联合实验室，为这些高校的大学生提供实验环境，包括用户数据和互联网测试环境，这样就给了那些希望在互联网领域发展的大学生深入学习和实践的机会，为腾讯吸引到一大批潜在的大学生人才。
“企业+员工”：叠环成长之道

建立高素质的人才储备是企业业务发展和扩张的前提。但这只是个开头。从引进人才到留住人才是一项系统工程。只有那些具备系统性人力资源管理能力的企业，才有决胜于未来市场的能力。那么，从留住人才的角度，企业应该如何作为？这就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我们也知道，“钱不是万能的”。

经过调查，我们发现，人才们更在意自己在企业中的成长空间。如奇瑞人力资源部员工与组织发展科科长及闫梦所说，“很多员工都希望在一个有潜力的、发展空间比较大的组织平台上做事，这对他们才能的成长有助益。”而在阿里巴巴人力资源部资深总监陆凯薇看来，“相比上一代人，80后员工的直接生存压力相对小一些，在自我认知、定位和追求自我价值方面有很大的需求，他们在企业这个平台上是否更有机会实现自身的理想，以及被尊重和认同的诉求比较高。”

《中国企业家》杂志和怡安翰威特的联合调查恰恰证实了这一点：在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此，一位资深人力资源师给予了如下解释：“对于那些有高度成就追求的人才们，成长中所蕴含的职业空间上升，能力的提高，以及相应的待遇的增加，正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径，而自我价值的提升是大多数人才的追求。”

这与马斯洛的人的五种需求层次论十分契合，最低层次的是生理需求，最高层次的是“自我实现的需求”。

那么，企业如何为人才提供成长空间？联合调查显示，那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业，能够将企业的成长与人才的成长相协调，精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说，在企业家心中，每个企业的发展都有一个“大环”，在每个人才心中，对自身发展也有一个“大环”。成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大，给人才无限的希望和成长空间，“牵引”人才成长；在企业发展的大环不断做大的同时，通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持，人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大，从而形成企业与员工“两环”形成良性互动，共同成长的局面。

反过来看，如果企业的大环无法做大，则人才在企业的成长将遭遇天花板，为追求职业生涯的进步，他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大，企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”（见P105示意图）。

下面，让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。

先来看看互联网领域的两家企业，阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务，包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，并实现企业充满活力、不断发展的态势。

从建立到现在，阿里巴巴在组织边界和业务边界上，从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台，到建立C2C平台，再到成立支付宝，进入在线支付业务，到收购中国雅虎，进入门户搜索业务，再到成立一淘网，进入购物搜索领域，到建立聚划算，涉水团购领域，直到建立天猫商城，闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆，不断地扩大环形的上界面，给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大，管理层甘冒风险，进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在，马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景，这给了员工对未来成长空间的无穷的想象力。而在内部，马云则通过和员工不断沟通企业的战略愿景，将这种企业成长之图铺在员工面前，引导员工个人成长。

在阿里巴巴的人才们心中，也有自己的成长之环，即自我规划的那张图，这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长，阿里巴巴建立了阿里学院，为了培养管理人才，阿里巴巴实行了轮岗制度，阿里巴巴认为：“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，留住企业关键、核心人才。”

对于那些具有企业家精神的内部人才，很多人由于企业所提供的成长空间有限，最后流失到企业外部创业。为此，阿里巴巴鼓励这些人才内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目，员工手上有了新想法，就可以调动资源实现它。比如，针对淘宝的二手市场一直做不起来，阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能，如果你是在淘宝上买的东西，只要按一个键，就可以转卖，效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后，阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。

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