那些看不见的竞争力-3

许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制，他们从进入企业起，就被指定从事某一岗位，但他们可能更适合于其它岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才，最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位，规定只要工作满一年，在对方接收前提下随时可以调动，而无需人力资源部门批准。除此外，为了免于人才成长受到组织层级的束缚，阿里巴巴推行了“提名制”，任何员工都可自己提名晋升，然后由专业人员组成的评审委员会批准。

对此，阿里巴巴的一位人力负责人有自己的感悟，“怎么留住员工，让员工与企业共成长，关键在于知道人的根本诉求，以及搞清楚这个诉求后，你能不能满足它。人在每一个阶段都有一个诉求，人力资源方面的人要搞清楚，是什么东西吸引人从前一个阶段走向后一个阶段，我们能不能在员工处于前一个阶段的时候，将后一阶段并入员工的追求中。”

通过企业成长大图的描绘，以及人才成长通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成长机会，他们的迅速成长为企业的成长提供了动力，形成了企业成长之环与人才成长之环的良性互动，企业牢牢地将关键人才绑在了成长的战车上。

另一位互联网大鳄，腾讯，也是此中的高手。在十多年的发展历程中，腾讯业务的范围也不断扩大，从最初的即时聊天，到现在聊天、邮箱、游戏和网站共同发展的局面。与此同时，腾讯也有意识地推动员工的成长，在腾讯人力资源负责人的认识中，“人是腾讯最有价值的资本，所有的事情都要围绕员工成长来做。”2011年，腾讯将其文化升级，把人力资源管理理念集中为“关心员工成长”。（详见案例1）

在无限的企业成长空间想象下，腾讯的人才流失率极低，大批的创新型互联网人才将腾讯视为他们激情燃烧的舞台，不断推出一个又一个创新的产品和服务。

再看看IT行业的联想。在二十多年的发展中，联想集团从最初的一个计算机代理商，到收购IBM PC，一跃成为世界电脑巨头，进而超越戴尔，成为全球第二大PC制造商。企业的发展空间也在迅速扩大。此间，以柳传志和杨元庆为首的联想高层不断向员工绘制新的图景，并不断实现它们；而联想员工则在管理层不断兑现的成长预言中，获得了巨大的个人成长空间。

联想国际化的“冒险”成功，正是其多年重视人才体系培育的结果。联想文化中，很重要的一条是，将“个人追求融入企业长远发展中”，“每一年，每一天都在进步”。为此联想建立一套系统化、分层级的人才发展体系。联想将人才分为不同的层次，一是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势、具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

当我们谈到人才时，往往会忽视了普通蓝领工人，他们之中也有人才，也需要职业上升空间。为了给蓝领员工提供上升空间，德邦物流规定储备干部中有至少25%的名额留给司机等非文职人员。而在潮宏基，企业则主动为他们搭建创新的平台。任何工人都可以提出技术创新申请，然后由公司和主管为其提供相应的资源支持，让这些人在赛马中成长。

在为底层员工设计创造职业发展空间的方面，7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒，让基层员工可以跨部门横向发展，7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点，利用一款网络游戏平台“7天传奇”，建立了内部人才流动的市场。

每个分店自筹建期间，就会获得由系统分配的5万元金币，这就是分店用来做人才买卖的“储备金”。假设A店在筹建期间以2万金币购买了一位前台招待，通过一年的培养，该前台招待成为拥有熟练技能的资深前台招待。当该员工有流动的要求，向店长提出时，可由店长或该员工自行将流动需求挂到“7天传奇”网络平台，等待有需要的分店店长以拍卖的方式，竞价购买。A店可用卖员工所赚到的这些金币去购买其它分店挂牌交易的员工。这样一种有趣又实用的机制激活了员工发展的通道，也让员工发展流程变得趣味无穷。
 

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