“建设未来型企业”：infosys应该如何做新硅谷-3

　　共同创新

　　3.0时代的“新平台”战略在为Infosys注入新血液的同时，依然继承了“Co-create”精神，即与客户共同创新。

　　这个概念源自美国密歇根大学教授Venkat Ramaswamy在2004年所著的《竞争的未来：与客户共同创造独特价值》一书。2005年，Infosys邀请Ramaswamy教授指导了部分创新孵化项目。之后，联合研究、联合创新中心、知识产权共享、联合产品开发以及早期使用计划等不同形式的“共同创新”层出不穷。Infosys还提供了不同层面的合作机会，包括流程创新、平台创新或者网络创新。

　　“和客户一起发现机会，然后实施。”Sanjay说这是目前新平台成长的主要模式。一来直接就有了第一个客户，省去了开发后再销售的压力，而有了客户使用后的口碑传播，对整个细分行业的影响力巨大；二来借助客户的资源，能真正做大平台，平台做大了才会有更多资源可以投入优化升级。

　　在Airtel Money项目中，印度第一大移动运营商Airtel是不可或缺的主角。正如Narendar说，这个产品可以彻底改变人们的支付习惯，但是技术本身不足以撼动已有习惯。而Airtel在印度已经有1.8亿手机用户，通过它的移动网络这个移动支付产品将得以迅速铺开。通过Airtel 和赞比亚等国银行进行合作，这个产品还打入了非洲市场。

　　另外除了“用户之间”点对点的转账、“用户和商户”之间的消费购买模式之外，Airtel Money还支持两种模式，一个是“市民和政府”，即政府可以将各种补贴直接打到某个手机号，老百姓也可以直接向政府交税、付公共服务的账单；另一个是和银行账号关联，可以直接把自己手机账号下的钱转到某个银行账户下进行存款，获得存款利息。这两种模式涉及多方的合作也是Airtel擅长的。

　　Sanjay说，开发新产品需要对终端用户的使用习惯有洞察。但是对用户的了解，不代表有掌控用户的力量。因此即使Infosys有实力独立完成类似产品，与Airtel这样的企业合作也是上佳选择。

　　对于Infosys来说，服务企业客户的B2B模式是自己更为熟悉的。在过去30年里，Infosys都在为企业客户服务，紧密关注客户及他们所在的市场在怎么发展。而通过帮助企业架构一套管理终端用户的基础设施时，因为所有服务、数据都是在Infosys的云服务之上，事实上，Infosys正在将自己的掌控力逐步伸向终端消费者，实现B2B2C。

　　除了和客户合作之外，“共同创新”的另一种对象就是多样化的合作伙伴，比如微软等技术伙伴，也包括像全球最大的广告集团WPP。Infosys今年4月发布的名为BrandEdge的在线营销工具，是由Infosys和WPP合作借力完成的。这个基于云服务的在线营销平台，能在全球各个地方整合管理各类营销工具、执行营销方案。

　　在当前的商业世界里，存在很多由IT驱动的大趋势，可能改变商业的游戏规则。这成了Infosys主张“共同创新”的大前提，为此Infosys还划出了7大未来趋势，包括数字化消费者、智能化企业、新兴经济等。而眼下最大的机会，正是印度本土市场。这个市场契机，也使得infosys成为自有知识产品的创新者的绝佳转身机会。

　　目前Infosys的收入62%来自北美市场，只有可怜的2%由印度本土市场贡献。但是这片次大陆已不容任何人忽视。美国风险投资公司凯鹏华盈不久前发布的“2012互联网趋势报告”中写到，印度市场目前的3G使用比例是4%，但年增长率超过800%。如果印度人因为移动网络的升级而提高使用智能手机的比例，将为Infosys带来更多在移动互联网上提供创新产品的机会。

　　在印度这样充满复杂性的新兴市场里，发达国家里的很多成功经验都不管用了。大公司们当然愿意寻找一个当地伙伴来“共同创新”。比如宝洁，它一直被拥有10多亿人口的印度零售市场吸引着，但是印度零售系统在文化和结构上和世界其他市场有巨大差异。那里有300多万家夫妻店控制着印度的零售渠道，他们密布在印度的城市和乡村，占据零售份额的90%。印度老百姓的消费习惯，是不喜欢库存，香烟要一根一根地买。印度也没有成熟的基建，零售网店碎片化，供应链混乱，合作者不愿投入信息化升级。往往一个市场推广三个月之后，品牌商才大概知道卖了多少东西，数据的缺乏对于库存管理也很不利。

　　宝洁和Infosys共同创新的结果就是TradeEdge。这一系统提供了6大模块，包括可以看到准确销售数据的“Market Pulse”模块、让店家可以直接向厂商下单的手机应用“Store Connect”等。

　　“与客户共同创新让Infosys必须更主动地思考客户可能遇到的问题、未来在市场中的位置。”Sanjay说。“未来”是他在采访中提的最多的词，而在他的个人简介中，就有“未来学家”这一称谓。
 

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