创业中的领导与放权-1
“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆说。他是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问。 在公司从创立至今的发展中，张庆曾先后两次放权。尽管两年前走了放权“弯路”，但张庆明白，放权是企业发展必需的。在吸取之前的“弯路”经验后，张庆再次放权，让公司走上了规范之路，自己也得以“轻装”上阵。 陈涛的放权看起来更加“彻底”：作为一家DESIGN HOUSE的创立者，陈涛通过放权来完成从软件开发员到老板的转型。放权之前，陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作，如今，陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。 放权，让张庆和陈涛得以扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。但也有朋友担心他们的手下羽翼丰满后“叛逃”，不过陈涛自有分寸，他“已经把最核心的握在自己手里了”。
公司业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累，开始对亲力亲为显得力不从心，于是想到放权，但是又担心放权后产生的不良后果。所以，困惑、挣扎……而后又在阵痛中不断反复。这是那些成长迅速的创业型组织的典型症状。 零点研究咨询集团董事长袁岳评价说：“放权相当于投资，大致的概率是每培养5个项目经理，可能其中有一个人会流失，如果领导人打算放权，前提是能够接受有人出去单干。”
“我并不在乎个人权力有多大，我更希望看到的是团队品牌价值的体现。”张庆告诉记者。 作为北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问，员工一向把张庆当做他们的精神领袖，而张庆却更愿意把自己放在主教练的角色里。
公司创办之初，只有13人，而张庆就是这13人中的精神领袖。“那段时间确实很辛苦。”张庆告诉记者，创业初期的辛劳，至今仍历历在目，“当时在公司管理上我要花很多心思，在员工培训上要花一定时间，在公司的品牌拓展方面我也会花时间接受采访，还要写专栏文章，而且担任公司的首席顾问，客户希望我亲自出席，所以还要谈许多重要的案子，包括方案的创意、修改等一系列工作。” 然而，张庆不是这样的。 “现在想想，我也算是有先见的吧。”与传统创业型管理者不同，张庆在公司成立之初，就在有意识地放权了。 “我很清楚自己的长、短处是什么，我不能什么都自己做。如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务管理中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆表示，对于一个咨询公司而言，首席顾问的价值，应该更多体现在业务上，这才是公司的立身之本。 虽然张庆自己的公司才成立了2年，但张庆却早在多年前就已扬名体育市场营销领域，他1996年加盟李宁，一干就是7年；2003年加盟实力传播；两年后，张庆应邀出任李宁创办的另外一家公司——一动体育发展公司总裁，服务客户有联想集团、中国篮协、CBA联赛等；一直到2007年，张庆才开始了自己的创业之旅。而如今的诸多管理理念，也是从那时候开始培养起来的。 正是在这种理念的指导下，公司在成立之初，就出现了COO。公司管理、公司运营、员工工资表的制作、员工升值、加薪、业务会议、报销等一系列担子，全由COO挑了起来。 张庆表示，当初决定这么做，主要是考虑两点，一是公司发展需要这样一个角色的出现；二是他从来不希望把资源全“捂”在一个人手里，而是希望能把个人的品牌价值复制到公司和团队的品牌价值上。 而事实上，除了这两点原因之外，让张庆坚定信念要做好放权的，还来自于两年前的一段“弯路”。 在一动体育的时候，张庆也放权过，只不过现在回过头来看，那似乎更像是“放任”。过于理想化的张庆，在兼容并蓄中甚至丢掉了一个管理者的立场与原则，直接导致了团队形不散而神散，无法形成核心价值观与竞争力。 现在看来，或许那时候张庆根本还不懂得什么叫放权，又要怎样放权。也正是因为不想再走过去的老路、弯路，张庆在公司成立之初，就开始走上了规范放权路。 然而，随着公司规模的扩大，随着员工与设备数量的增加，张庆发现，他领导COO，COO领导员工这种先前行之有效的一对一管理模式行不通了。 “那时候明显感觉到COO的压力过大了。”张庆坦言，随着公司的发展，COO越来越像公司成立之初时他的状态了，无法最大化自身价值。 |
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