创业中的领导与放权-2

　　这个时候，张庆开始了第二次放权。

　　张庆从年轻员工中任命了一位CMO，协助其在客户拓展和公司业务规划方面的工作；同时提升一位副总经理，负责公司HR和企业文化建设，形成了四人管理团队。加上三个部门总监，公司已经从一对一的领导转型成了7人领导20人的局面。
　　
　　用张庆的话说，这次放权，他看到了好的迹象。

　　“首先充分发挥了个人的优势，实现了个人价值最大化。”张庆表示，此次调整不但减轻了COO肩上的担子，令其集中精力在其优势项目，同时也充分调动了其他人的积极能动性。

　　“新提拔上来的副总，从大学毕业就跟着我干，5年了，我是看着他成长起来的，他的优势是什么，我很清楚。再说CMO，具备很强的策划能力，视野广阔，思维活跃，如果只是把他放在独立的工作团队里，他的价值远远没有充分发挥出来。而我现在的‘放’，就是他们的提升，可以使他们更超脱。”提起自己的爱将，张庆赞不绝口。

　　“员工的主动性也明显增强了。”张庆告诉记者，过去他经常听到员工说差不多就可以了，因为后边有“老大”在，“不过，现在不一样了，他们对我的依赖越来越少了，开始自己去规划，自己去做事了，拼劲、狠劲全都出来了。”

　　和两年前相比，团队飞速成长，在活动管理和实际执行方面，也已经形成一股非常强大的力量了。“现在我基本上只是在前期对客户的分析、框架及核心创意上参与一下，有的方案会在最后时刻把把关，而有的时候，连方案都放心不看了。”张庆表示，现在已经抽身出来，把更多的精力放在了公司整体方向上的把握，以及客户的拓展上。然而，张庆却并不满足于此。

　　“这还不是我的理想状态。”张庆表示，现在他还处在传帮带的过程中，仍然会去敦促员工的晨会，会去做各种指导，“我期望的是，在经历一段时间以后，可以达到成果自动生成的状态。我也不再是一个教练兼球员的双重角色，而把球场完完全全地交给我的员工。”

　　放权绝非放羊

　　回想刚创业的那段日子，陈涛很是感慨：“那时候真是忙啊！”在工作室中，无论是早上、下午、还是晚上，甚至是半夜，无论是工作日还是周末，都能看到陈涛的身影。“技术、管理、日常工作……什么都要操心；对产品、对员工、对客户，什么都要负责。有的时候想想，真是有了事业，却失了自由。”

　　“虽然累，可是却很开心。毕竟那是在经营着自己的理想。”陈涛表示，即使再苦再累，他都能挺过来，从来不会觉得会有什么能阻碍自己和公司前进的脚步。而这份乐观，在5个月后戛然而止。

　　“那是我第一次觉得困惑。”陈涛清楚地记得，去年10月，几个创始人坐在一起就是否要放权进行了一次严肃的探讨。“那时候公司已经发展很快了，业务量也明显加大，管理的员工也多了。而对于亲历亲为，却觉得越来越力不从心了。那段时间，我觉得自己根本就不像是管理者，而是和普通编码者没什么区别。”陈涛坚信，放权的时候到了。

　　“后来我们就放什么、放多少进行了一轮讨论，最后顺利达成了一致，保留5个模块的制作由我们自己完成，其余全部放手。”陈涛说，他们是魄力型的管理者。

　　陈涛的说法不无道理。放权之前，陈涛几个人要自己完成20多个模块的制作，而第一次放手只留下了1/4。然而，在陈涛看来，5块足够了：“我已经把最核心的握在自己手里了。”

　　接下来的日子，陈涛稍稍松了一口气：“工作量明显减少了。之前经常要工作到夜里一两点，那段时间，差不多晚上十点多就可以收工回家。”

　　“不过，刚开始还是有些不适应，还总是什么都想干干。”陈涛坦言，平日亲历亲为惯了，乍一放权，多多少少还是有些“不自在”，“而且角色也变了。从某种程度上讲，自己直接掌握的权利减少了，在某些场合自己从主角变成了配角，而主角却是自己的部下，总是觉得怪怪的，一时还真调整不过来。”

　　后来，适应了，习惯了。再后来，胆子更大了。

　　如今，陈涛和他的朋友手中握着的模块数量仅剩3块了。“我是技术出身，但我现在的角色是管理者，管理才是我的本质工作。我应该做的，是从没完没了的日常事务中抽身出来，从枯燥的技术研究中抽身出来，从纯粹的模块生产中抽身出来，专心去思考企业战略性的事情，留出精力去处理一些突发的、非常规的事情。”

　　“也就是说以后要做一个‘捂着’3个模块做管理的领导了？”面对记者的提问，陈涛不假思索地就给否定了：“不。目前还远远不是最理想的状态。”

　　“那你就不怕员工掌握了核心技术后也像你当初一样，出去另立门户吗？”对于记者的追问，陈涛似乎早有准备：“说实话，我怕。但是我不会让这种事情发生的，我不会毫无保留地全盘放手给员工，我有我的底线。”

　　陈涛告诉记者，为了不让昔日自己老板的“悲剧”发生在自己身上，他会守住最后的“家底”。

　　陈涛的发迹，还要从一年前的“不仗义”开始说起。

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