电商的决战场-7

2011年1月，阿里巴巴集团在北京发布物流战略，核心是两件事：由集团层面主导、投入100亿元资金着手兴建全国性仓储网络平台，同时大力推进物流信息管理系统。

截至目前，阿里巴巴与四通一达以及顺丰等主流配送服务商的信息系统对接进展顺利，但仓储物流建设的推进仍处于早期试水阶段，原因则在于事关在哪拿地、拿多大的地、建多大的仓以及建什么用途的仓??有太多全新的命题，需要几乎没有任何物流经验的阿里巴巴来思考。

可圈可点的成果中，天猫电器城在2012年已经布局并投入使用了6个大家电仓和10个3C小家电仓，这显然是为了帮助其在正面战场与京东商城相争。

此外，天猫电器城宣布7月份将延续6月大促销势头，再拿出1亿元直接补贴消费者，激活学生群体的暑期购买力，新一轮促销战在7月中上旬展开。5月至今，天猫累计已投入3亿元，用于对消费者和商家提供双向补贴。

SNS屡败屡战

“大家所理解的B2C就是网络直销，在这个领域里面，除了价格战，没有太多花样，我并不觉得这个东西能给行业带来多大的未来??”2012年7月，阿里巴巴广邀媒体，在杭州举行了一个与高管对聊的“下午茶”活动。席前，集团总参谋长曾鸣对当下自营B2C电商的混乱厮杀表示出相当不屑。他表示，阿里巴巴的全部力量将放在整个电子商务更加有前途的SNS化、C2B、社会化的协同平台。

这三件事当中，曾鸣将SNS产品的推进，描述为“过去两年间阿里巴巴做的最辛苦的一件事”。

“也许未来淘宝总流量的三分之一是类目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社区化的互动。”曾鸣说，SNS对于电子商务的价值，在于进一步促进买家跟卖家、卖家跟卖家、卖家跟服务商??所有参与方之间形成更好的互动、沟通机制。阿里巴巴来接下来三四年最主要的目标之一，就是通过一套SNS机制完成大部分商品和浏览的互动。

从2007年借助雅虎平台开始尝试推动社区和SNS，到2008年开始开始摸索各种基于淘宝的“原生态的社区化的尝试”，再到2009年从阿里软件开始想把旺旺变成一个SNS化的工具??阿里巴巴在这个领域屡败屡战，但至今所能看到的一点点进步或个人界面的多次改版升级，充其量也不过是一些“微创新”。

阿里巴巴为什么做不好SNS？原因众说纷纭。“阿里巴巴的电商平台的基因，是以‘服务卖家利益’为核心，这注定了SNS这样以‘买家利益’为出发点的产品，在阿里巴巴没有生存土壤。”一位淘宝技术部门的前员工对财新记者分析说，阿里巴巴的商业模式本身，是要从卖家一方获得收入，通过各种服务让卖家掏钱在淘宝上卖东西，并赚到钱。因此，阿里巴巴希望卖家越多越好，通过卖家的竞争来获得在阿里巴巴网站上的最优推荐位。

SNS产品对卖家格局的影响正好相反——由SNS建立的良性的好友沟通推荐机制如果有效建立，卖家势必被用户“优中选优”，通过SNS受益的卖家将越来越集中于“塔尖”部分——比例相当小。大量相对没有特色、价格亦不占优的商品和卖家，只能“沉底”。

这几乎是阿里巴巴无法解决的一个基因矛盾。

阿里巴巴当下的研发环境，也是导致SNS项目进展缓慢的另一大原因。“我们是服务公司，不是技术公司。”曾鸣说。 一位接近阿里巴巴的电商人士向财新记者分析指出，阿里巴巴的技术部门，优点是具有快速反应力和解决问题的实战经验，但是建立SNS不是一个简单的任务，它要打破淘宝面对消费者的前端展示逻辑，这种创新和变革是整体架构性的，需要研发部门被赋予足够的决策空间才可能推进。阿里巴巴内部没有这样的技术研发氛围。

迎接大数据时代

不过，必须承认，环顾整个中国电商行业，阿里巴巴已经算是最有互联网基因的一家企业。7月10日，阿里巴巴集团推出聚石塔平台——以云计算为“塔基”，为天猫、淘宝平台上的电商及电商服务商等提供数据云服务。阿里巴巴同时宣布在集团管理层面设立首席数据官岗位，由阿里巴巴B2B公司CEO陆兆禧出任，向马云直接汇报。

阿里巴巴集团在其官方新闻稿中表示，“将阿里集团变成一家真正意义上的数据公司”已经是战略共识，而支付宝、淘宝、阿里金融、B2B的数据都会成为这个巨大的数据分享平台的一部分。如何挖掘、分析和运用这些数据，并和全社会分享，则是这个战略的核心所在。

进入2012年后，在整个互联网行业最火的一个词恐怕要算是“大数据”了。

“整个互联网产业已经向更为纵深的大数据时代过渡。”资深互联网人士谢文认为，已经或正在互联网化的产业应该可以合并为一个更大的产业概念，即大网络业。在这个重新定义的产业范围中，“领军和驱动力是传统意义上的网络业（或称小网络业），中游是IT业、电信业和软件业，下游是新闻出版业、影视业、娱乐业、零售业和物流业。所有的细分领域彼此之间形成了共生共荣的紧密关系”。

在谢文看来，“当每次大变革来的时候，都会给落后者以机会，甚至会有大翻盘的机会，因为所有竞争者如今又重新站在同一起跑线上。”谢文向财新记者表示，那些掌握大数据入口、有汇集整合数据能力的平台级企业，有可能上升至“中游”——掌握全部网络用户的部分网络行为或者是部分网络用户的全部网络行为，从而在垂直领域或特定区域成为规则制定者和商业模式创新者。身处下游的企业，只能充当“数据提供者”的被动角色。

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